哈佛商业评论

如果世界上

有一个地方最缺乏

原创性，

我想我知道

它在哪里。

当时我受命打破

那里的

超级官僚主义堡垒，释放创新活力。

在那里，听从命令义不容辞，没人会多问一句；早已过时的规章制度和技术仍然不可动摇。那个地方就是美国海军。

但短短几个月后，美国海军充溢着原创精神，而这并非我的功绩。它组建了一个创新团队，并协助国防部在硅谷建立前沿技术研发基地。出乎意料的是，这些变化并非来自最高指挥部门，而是由一些二三十岁的下级军官发起。

在我打听幕后详情的过程中，多位内部人提到了本·科尔曼（Ben Kohlmann），一位年轻飞行员。军官们说他擅长挑事、煽动和颠覆，是个爱走极端的异类。在纪律森严的军队，这些评价传达出的是亲近感。

科尔曼做了一件开创性的工作：创建海军第一个快速创新小组。这个小组由一批具有原创精神的思考者组成，他们挑战长期默认的规则，提出新理念。为召募这个小组，科尔曼首先寻找那些有过反抗行为的“异类分子”。一名小组成员曾因不服从命令被从核潜艇开除；另一人曾直接拒绝参加基础训练；其他人曾当面顶撞高级将官，或在博客上发表反叛言论，嘲讽指挥体系。“这些人都不合群，”科尔曼说，“大多数都有抗命的前科。”

科尔曼明白，想在整个海军推动持续创新，仅有几个独行侠还不够。因此在担任海军航空兵教官时，科尔曼开始构建一种鼓励特立独行的文化。他游说高级军官，尝试扩大创新小组。他训练那些从未想过挑战现状的士兵，鼓励他们进行批判性思考。科尔曼带领创新小组参观谷歌、落基山研究所（Rocky Mountain Institute）等创新典范；他们每月阅读创新著作，并利用闲暇时间和网络热烈讨论。不久，创新小组首次在舰艇上使用3D打印机，以及用于水下侦查的机器鱼。其他创新小组很快在整个海军涌现出来。“文化是关键，”科尔曼说，“一旦找到自己的声音，人们就会势不可挡。”

大多数长官难以做到的，是授权普通士兵进行创新。他们的做法是让一些自鸣得意的时髦人物来宣讲一番，然后就没有下文了。这种方法的问题在于，它预设最佳创新者是罕见的天才型人物。但研究显示，取得长期成功的创业者风险偏好相对低。天才人物一时风头无两，但大多以失败告终。依靠少数所谓天才创新者是短视之举，低估了普通人的能量。只要体制不强迫他们服从，大多数人其实具备相当的创新思考和解决问题能力。

如果所有员工思考方式趋同，墨守成规，企业必定停滞不前。为打破惯性，有效驱动创新和变革，领导者需要在组织中培育原创性思考能力。为此，正如科尔曼在美国海军的创举，他们也需要建立不服从的文化。从我近10年的研究经历看，做到这点并没有预期的困难。

首先，领导者必须给予员工足够的机会，激励他们不断提出新想法，让不同部门和层级的员工都更深入地思考问题。同样重要的是安排合适的人来评估这些创新想法，这项工作需要的不是民主而是客观判断，因为有些想法显然更有意义。最后，为持续生成和甄选创新理念，组织必须在维护文化统一性和鼓励创造性异见之间找到平衡。

创新思维大爆发

很多人认为，少做事情才能把事情做好。但实证研究得出了相反的结论：多做事情实际上会提高你的原创性，因为工作量越大，找到创新方法的可能性也越大。美国西北大学心理学者布莱恩·卢卡斯（Brian Lucas）和洛兰·诺德格伦（Loran Nordgren）最近的研究显示，研究对象最初的想法都是最传统的，接下来则开始天马行空，他们最初20个想法的原创性明显不如接下来的15个想法。

很多领域的创造性活动都是量变到质变的过程，音乐、美术、自然科学和技术发明都如此。即便最伟大的创新者，在做最具原创性工作的同时，也会产生大量平庸的想法。例如，爱迪生在5年内发明了电灯泡、留声机和碳精送话器，同时也提交了100多项不太重要的发明专利，其中包括一种会说话的洋娃娃，能把孩子大人都吓出一身冷汗。

当然，组织面临的问题是不知道收集多少创意才算足够。你认为在海选阶段需要多少个创意？对于这个问题，大多数企业高管说有20个点子就够他们挑的，但这个答案差了一个数量级。有研究显示，通常只有当想出200个以上创意时，量变才能达到质变。

斯坦福大学教授罗伯特·萨顿（Robert Sutton）指出，皮克斯动画片《汽车总动员》（Cars）的创意是从大约500个方案中选出的。而在玩具设计公司Skyline（为玩具公司费雪（Fisher-Price）和美泰（Mattel）提供创意），员工每年提交4000项设计方案，公司从中选出230种进行制图或原型制造，而最终真正开发的只有12种。撒出去的种子越多，开花结果的机会越大。

虽然道理很好懂，很多管理者仍难以付诸实践，担心花大量时间思考创新会分散员工精力，降低效率。好在有几种方法可以让员工自由贡献创新想法，同时保证日常工作效率，避免损耗。

像竞争对手一样思考。研究显示，企业之所以止步不前，常常是因为面对竞争采取守势。要让员工提出新想法，管理者应要求他们采取进攻心态。

美国制药公司默沙东CEO肯·弗雷泽（Ken Frazier）聘请futurethink的丽莎·博德尔（Lisa Bodell）推动内部变革，她即采取了这种方法。博德尔将默沙东高管分成小组，要求他们设想将公司挤出行业的方法。高管们不再小心谨慎、固守原有优势，而开始考虑竞争对手可能采取的激进战略和研发选择，讨论气氛变得非常热烈。卡内基梅隆大学教授阿妮塔·伍利（Anita Woolley）指出，在进攻心态下，人们注重寻找机会，而防守一方则注重维持市场地位。思维方式变化让默沙东高管能够设想尚未出现的竞争威胁，这带来了一系列创新机会。

面向个体征集想法。数十年来的研究证明，相比聚在一起头脑风暴，人们在独立空间中工作时更具创造性。在集体讨论中，很多最好的想法都不会得到分享。少数人主导讨论，一些人为避免出丑而保持沉默，从众心理会完全占上风。

有证据显示，这一问题可以通过“书面头脑风暴法（brainwriting）”解决：只须让每个人独立提出自己的想法，然后把这些想法提交集体讨论，就不会错过任何一个创意。例如，眼镜电商Warby Parker被《快公司》（Fast Company）杂志评为2015年最佳创新公司，其员工每周都花几分钟时间写下创新想法，供同事参阅讨论。公司还建立Google doc文档，让员工提议开发新技术，一个季度一般会收到400条左右建议；其中，一款App带来重大销售方式创新——顾客可利用这款App标记喜欢的镜框，而后收到电子邮件了解详细信息。

另外，既然员工在集体情境下容易隐藏离经叛道的想法，管理者也可以安排一些快速的一对一交流。安妮塔·特拉塞特（Anita Krohn Traaseth）成为惠普挪威公司董事总经理后，开展了一项“和老板快速约会（speed-date the boss）”活动，邀请每位员工来聊5分钟，并回答以下问题：你是谁，在惠普做什么？你认为我们有哪些地方需要改进，哪些东西需要继续保持？在本职工作之外，你还希望做什么贡献？她事先说明，希望听到真正的新思路；员工也不想浪费和高管对话的机会，希望证明自己有创新能力。170多次“约会”催生了一大批好创意，其中一些甚至已被惠普在奥地利和瑞士的管理者采纳。

重新设置意见箱。意见箱的历史可以追溯到18世纪初，当时日本幕府将军在他的城堡入口放了个盒子。他会奖励好建议，而提出批评的人会被砍头。如今，意见箱常常是嘲讽的对象。“我在这栋楼里闻到了一股创新思考的气味，”呆伯特漫画里有一位老板自忖，“我一定要找到并摧毁它！”他设置了意见箱，呆伯特差点上钩，直到一位同事提醒他：“这是陷阱！”

但研究发现，意见箱其实可能很有用，恰恰因为它能提供大量想法。在一项研究中，心理学家迈克尔·弗里斯（Michael Frese）和同事考察了一家荷兰钢铁企业（现已被塔塔钢铁收购），该公司70年来一直有一套提出和采纳建议的制度。该公司有1.1万名员工，每年收到7000到1.2万项建议。很多员工每年提出6、7项建议，其中3、4项会被采纳；还有人提出75项建议，其中30项被采纳。很多企业根本没机会得到这些想法，而意见箱给这家荷兰钢铁企业带来持续改进，有一年即节省超过75万美元。

意见箱的一个重要好处是，它能带来数量更多、类型更多样的创意，开辟更多创新途径。最大的问题是，从大量建议中找到真正有价值的很难。管理者需要建立评估遴选建议的机制，奖励最佳创意并深入研究其可行性，让员工感到他们的建议被听到了。

培养敏锐鉴别力

激发和收集大量创意很重要，但同样重要的是找出最佳建议和解决方案。领导者怎样才能排除糟糕的方案，采纳真正的好创意？

使用经过实践检验的评估指标。很多领导者使用民主程序遴选创新方案，但并非每个人的意见都有同等价值。遵从众意并非最佳策略；精心选出的小团体可能对有潜力的创意嗅觉更敏锐。为确定各人意见的权重，管理者应留意员工以往表现出的判断力。

在对冲基金Bridgewater，员工意见的权重取决于可信度评分，该评分基于员工过去在某一领域的决策质量得出。在美国情报界，分析员的资质取决于他们预测重大政治经济事件的准确度。在心理学家菲利普·泰洛克（Philip Tetlock）的研究中，预测行为基于结果准确性和概率准确度得到评估。找到预测能力强的人之后，领导者可以给予他们的意见更大权重。

那么在企业中，谁的预测能力最强？不是管理者，他们太过循规蹈矩。也不是创新者本人，因为他们容易被发现的喜悦冲昏头脑，高估成功的几率；虽然他们尝试理性分析客户偏好，但仍因为先入为主，无法做到完全客观。即便创意天才也难以准确预测自己方案的成败。

研究显示，原创理念最适合由其他创新者来评估：由于是评价他人的想法，他们会更公正；同时他们也比一般管理者更愿意考虑激进理念。例如，斯坦福大学教授贾斯丁·贝尔格（Justin Berg）发现，马戏团演员在评估同事新节目受欢迎程度时，准确度是经理的两倍。

营造竞争氛围。为遴选好创意，领导者可以组织竞赛，让员工通过意见箱或在现场提交创意。例如，为减少浪费、节省能源，陶氏化学（Dow Chemical）每年征集创新方案，要求初始投资不高于20万美元，且投资必须在一年内收回。提交的方案由员工集体评选，优胜者获得现金奖励。据创新研究者克里斯蒂安·特尔维什（Christian Terwiesch）和卡尔·乌尔里希（Karl Ulrich）统计，举办此项活动10余年间产生的575项创新方案实现了204%的平均投资回报率，每年为公司节省1.1亿美元。

如果创新比赛设计合理，你就能得到一大批初始创意，且这些创意能够集中在几个主要议题上，范围不会太广。参与者花费大量时间准备方案，因此可能产生高质量创意；同时创新方案通常在规定好的时间内一次性完成，不会反复占用员工精力。

经过全面评估，平庸创意将被排除掉。评估工作通常由一组各领域专家和创新者进行，他们根据新颖性和实用性评价创新方案，并提出改进建议。

如果能找到合适的评委，创新比赛不仅能撬动大众的创意，更能提升大众的智慧。提出和评估创意的人都能从他人的成功和失败中学到东西。长此以往，组织文化将发生转变，让员工更自信地贡献观点，并对什么是“质量”有更深的体会。成功的创新者得到认可和奖励，这激励所有人参与进来。

因此，管理者可以先征集创意，如某个问题的解决方案或某项市场策略，然后引入严格的评估反馈流程。有潜力的方案可以进入下一轮，而最终优胜方案能进入实施阶段，并得到相应的人力物力资源。

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