哈佛商业评论

兼顾“和”与“不同

若想构建不服从的文化，组织应先学会征集和评估创新理念，但不能到此为止。为保持组织中的原创性，领导者需要不断克服保守力量。

我们曾把从众心态归咎于强大的组织文化，认为那种亲密甚至狂热的氛围会压制异见，阻碍明智决策。但事实并非如此。对组织高层决策的研究表明，凝聚力较强的团队并不会更加强调共识、忽视不同意见，或陷入团体迷思。实际上，文化强大的组织决策质量更高，因为成员彼此沟通顺畅，能够提出不同观点而不必有多余担心。

来看看硅谷的成功高科技创业者怎样打造公司：他们在招人时首先考虑对使命的认同，寻找能够帮助他们实现愿景、践行他们价值观的人。在招聘时看重技术才能和明星气场的创始人表现则差得多。研究同样显示，在成熟行业，强调组织文化的企业业绩更稳定。

然而，强大、统一的组织文化也有暗面：如果任其发展，组织容易变得同质化。如果领导者不断吸引、选择、保留相似的员工，组织中观点和价值观的多元性将会受损。强势文化让人难以游离在外。在确定性较强的环境下，统一文化是优势，但在快速变化的行业和市场中则是个问题。强势文化可能为自身所缚，难以合理应对外界变化。在这样的组织，领导者不善于发现变革的需要、考虑异见、学习新知以及适应外界环境。

以黑莓手机为例。成为智能手机市场颠覆者后，黑莓手机领导者继续坚持认为用户的首要兴趣是高效、安全的邮件收发；他们对iPhone不以为意，认为它只是音乐播放器、一款高级玩具。黑莓坚持招聘思维模式相近的技术精英，这些人都是工科出身而不懂营销。最终，由于未能开发出高质量浏览器和支持App的操作系统，黑莓被迫大幅收缩规模，资产减值数十亿美元，市场份额几乎丧失殆尽。

所以，为平衡强势组织文化，领导者需要保留批判思考的空间。即便是错误的反对意见也非常有用，它能打破不经大脑的共识，激发原创思考，帮助组织找到新的问题解决方案。科尔曼在美国国防部的合作者乔舒亚·马尔库塞（Joshua Marcuse）说，海军快速创新小组的原则是当“忠诚反对派”（loyal opposition）：“我们为事业效力的方式就是挑战现状。”

简单说，领导者应让提出异见成为组织的核心价值观。组织的环境应能支持员工公开表达批判性意见，并因此受到尊重。苹果公司刚成立时，员工充满激情地努力将Mac打造成一款用户友好的家用产品。但Mac团队每年都向质疑乔布斯的员工颁奖，每位获奖者都得到提拔。

统一文化和异见似乎是矛盾的，但将二者结合起来才能催生创新理念，并防止强势组织文化滑向狂热。领导者可依据以下原则，将二者间的张力转化为创造力：

明确价值取向。领导者可以设计一个框架，要求员工在对立的观点中进行选择，让最佳理念脱颖而出。如果企业不能明确价值优先次序，业绩将会受损。我的同事安德鲁·卡顿（Andrew Carton）主持的研究显示，如果医疗机构领导者清晰有力表达出愿景，该医院心脏病人再住院率较低，资产收益率较高；但领导者提出的组织价值观不能超过4项，超过越多，员工越有可能做出不同解释，或侧重于不同的价值。

组织价值观应按重要性排序，这样当面临互相冲突的选择时，员工知道什么更重要。在软件公司Salesforce.com，信任被确定为最重要的价值，位于成长和创新之上；这清晰地向员工传达出，在开发新软件时，永远不要破坏数据隐私。在鞋类和服装电商Zappos.com，CEO谢家华将员工满意度置于客户满意度之上。WestJet航空公司将安全视为最重要的价值。对于众筹平台GiveForward，最重要的价值是同情心；虽然媒体报道对公司成功非常关键，但联合创始人伊森·奥斯丁（Ethan Austin）说，“我们不会主动在媒体上宣传某个故事，除非故事的主角——我们的客户受益更大”。

明确价值取向后，管理者应不断审视反思。当新员工不同意现有价值秩序时，应鼓励他们提出反对意见。新员工还没有被体制吸纳，拥有最新鲜的眼光；如果不在熟悉组织文化前及时说出想法，他们恐怕也将逐渐认同主流声音。Bridgewater的新员工接受培训时都会被问及：你对公司的原则是否有质疑？

征集问题，而非解决方案。组织心理学家大卫·霍夫曼（David Hofmann）在与企业高管合作时经常让他们填空：“别给我____我要的是____”无一例外，管理者脱口而出的是：“别给我问题，我要的是解决方案！”

领导者都希望员工提供解决方案，但这无意中会带来一个后果：调查研究不够充分。如果总被要求有一个现成的答案，你就会带着确定的结论参加会议，从而失去从多个视角了解情况的机会。这个问题在美国尤其普遍：在最近一项对美国和德国团队决策的比较研究中，德国团队对于问题的陈述比美国团队多一倍，对解决方案的陈述则少30%。“美国人急不可耐想找到解决方案，”研究者指出，“对问题的分析常常不够完整透彻。”

如果团队中不同的人掌握的信息不同，明智的做法是先把问题汇总起来，再寻找解决方案。数字音乐公司Spotify不采用项目制，而是围绕长期业务难点安排分工。公司首席技术官奥斯卡·斯塔尔（Oskar Stål）说：“如果这些问题容易解决，我们早就解决了。一个新团队成立后，成员一般会用至少一年时间研究一个课题。如果团队取得成功，它会存续很长时间，继续此前的工作。”点评网站Angie's List联合创始人安吉·希克斯（Angie Hicks）每周有固定时间面对面听取员工反馈。特拉塞特开始主持挪威政府创新项目后，仍像在惠普公司时一样安排“快速约会”，倾听员工声音。为确保完全了解情况，特拉塞特要求员工列出他们面临的3个主要瓶颈，以及他们分别想捍卫和改变什么。在实地考察14个分支机构并收集问题后，她才着手实施解决方案。

不要指定唱反调者。加州大学伯克利分校心理学者查兰·尼米特（Charlan Nemeth）的研究表明，指派专门唱反调的人并不能克服证实偏差（即过于关注支持自己观点或决策的信息）。人们嘴上说考虑反对意见，最终还是会坚持己见。

为改变这种状况，反对意见必须发自内心，而不是为了作秀；团队也必须相信唱反调的人是真诚的。在这种情况下，团队会寻找更多不利于主流意见的信息，并对最初的偏好更加谨慎。为履行程序而提出的反对意见很少得到有力支持，也很难被认真对待；真实的分歧才能激发思考。

真诚的持异见者会激励团队创造更多更好的问题解决方案。亚伯拉罕·林肯做过的一件事很有名，就是邀请政治对手进入他的内阁，因为他知道他们会真心提出反对意见。在最近的一次伯克希尔·哈撒韦股东大会上，巴菲特请来一位做空公司股票的投资者并分享他的批评意见。显然，只有当持异见者的观点被确实珍视和尊重时，这种策略才有效。

带头接受批评意见。很多管理者最终还是推行服从文化，因为他们的自我很脆弱。研究显示，不安全感导致管理者不愿征求意见，并对建议采取防御姿态。员工会马上明白情况，于是保持沉默，避免惹麻烦。为克服这种障碍，管理者可以鼓励别人在公开场合给他提意见。

多年前，软件公司Index Group CEO汤姆·杰瑞蒂（Tom Gerrity）曾召集全部约100名员工，让一位咨询顾问当着所有人的面给他负面反馈。员工看到CEO认真听批评意见后，开始变得勇于表达观点，管理者也更能接受较尖锐的意见。

为让员工提出质疑，管理者也可以先主动坦承自己的弱点。“成为领导者后，很难得到中肯的反馈，无论你请求多少次，”Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）说，“我后来发现的一个诀窍是，坦白承认自己哪些事做得不好，这样别人就能比较自然地提出意见。”例如，桑德伯格告诉同事们她习惯开会时说得太多。“如果我自己不先主动提起，会有人过来说‘嗨，谢丽尔，我觉得你今天话有点多啊’？我表示怀疑。”

若想真正建立原创性文化，员工必须能够毫不拘束地表达最疯狂的想法。但即便从不曾有人因言获罪，员工还是常常害怕发声。

在美国海军，为克服恐惧的障碍，科尔曼打破了传统的等级观念。所有人无论军衔高低，彼此都直呼其名。“如果你有一个想法，就去说服别人和你一起行动吧。”他告诉快速创新小组的一名成员。科尔曼还把已经成功在海军引领变革的创新者介绍给自己的小组成员，让大家看到进步的可能性。

为从根本上消除恐惧，管理者可以奖励提出建议的员工，即便他们的建议没有被采纳；管理者还可以分享自己不靠谱的想法。如果组织对错误想法没有一定宽容度，服从文化便会抬头。总而言之，若想在组织内激发高质量的原创性思考，关键是要让更多人说话。当然，如果一开始遇到挫折，你就会知道你设定的目标其实相当高。（王晨| 译    蒋荟蓉| 校    李全伟| 编辑）