哈佛商业评论

伟大的机遇洞察或产品创新并不等于商业上的必然成功，就像20世纪90年代摩托罗拉公司推出的铱星计划那样，看上去能改变人类生活的革命性创新却只留下一个落寞的背影。一项商业创意从提出到获得市场认可是一段很长的旅程，选择一条成功率高的路径尤为关键。正如建造鸟巢体育馆的过程一样，我们不仅需要令人眼前一亮的效果图，还需要严谨细致的施工图。创新的实施路径规划就是企业将创新转化为现实的“施工图”。

在过去10年中，我们曾帮助过百余家不同行业的企业应对变局。我们发现，许多企业管理者乐于投入巨大的资源去发掘机遇或是创新产品，却将实施路径的规划简单地划归于执行的范畴，似乎发现问题并找到答案就等于解决了问题一样；而当执行团队对实施路径有着不同认知时，也会令最终的实施效果大打折扣。另一方面，管理分析工具也有意无意地忽略了路径规划，像五力模型、蓝海战略等更适用于对竞争格局的分析与方向的指引，具体的实施路径因为现实环境的复杂性而难以展开具体分析，只是简单地将其归为企业自身需要解决的问题。这样，缺乏系统分析的实施路径规划就成为管理上的一个盲点，虽然这一环节有可能决定了整个企业创新蓝图的成败。

其实，企业的创新只是硬币的一面，创新落地所带来的转换成本则是硬币的另一面，如果不能准确地评估转换成本，创新的价值增值空间也将被转换成本黑洞所吞噬。因此，路径规划的核心在于将创新带来的价值增值空间与转换成本有机匹配，兼顾价值与风险，从而提升最终的成功率。

何为创新的转换成本评估

转换成本衡量的是在创新目标实现过程中各利益相关方所付出的代价。比如，微软推出新版本的Office软件，成本不仅包括其自身研发和市场营销成本的支出、电脑硬件尤其是CPU和内存的支持，还包括新软件的受欢迎程度，以及用户的学习使用成本等。如果微软不能就这些关键利益相关方的转换成本做出妥善评估和应对，将影响到新版Office软件的市场表现。

随着社会分工的进一步细化和互联网等新技术的崛起，整个商业生态在不同利益相关方之间的互动、重构中呈现出创造性的多元特征。越来越多的企业创新落地需要外部利益方的共同改变才能实现。结合创新的影响范围，转换成本也需要从三个层面进行考虑。第一层是企业内部的转换成本，主要包括为开展创新活动而需要的资源、流程和价值观的调整。第二层是企业所在的商业生态系统层面，创新活动的落地需要企业外部合作伙伴的协同调整，生态系统中的利益相关方可能要购入新的设备、转换新的角色或盈利模式。第三层则是商业生态群层面，商业生态群下存在不同的生态系统，像零售业中的沃尔玛为代表的超市、7-ELVEN为代表的连锁店以及京东商城为代表的互联网电商就分属于不同的生态系统，它们的业务活动、利益相关方角色甚至盈利模式等都会存在显著差异；当企业的创新是开创性的或者颠覆性时，现有的商业生态系统难以有效支持到新业务甚至成为负资产，这就需要构建一个能够支撑全新的业务活动系统的生态系统，为此新的利益相关方角色、资源能力、盈利模式和现金流结构都要重新设计。以汽车生产企业为例，如果其创新活动是推出一款性能更高的汽车时，转换成本主要产生于企业内部的研发、生产工艺与市场营销活动，像生态系统中的分销、物流等合作伙伴所需变化几乎可以忽略；如果汽车企业想要推出一款定位高端的汽车品牌，则需要做出转换的不仅是企业内部，汽车经销商也需新开与品牌形象相匹配的4S店，还要提供与之配套的金融解决方案等；假设汽车企业下一步的计划是推出一款纯电动汽车，转换成本就要涉及三个方面的计算，若是企业内部的电动汽车项目就需要在既有的汽柴油车系列中争取资源支持，原有生态系统中的维修服务商需要培训维修人员，生态群层面还要构建一个分布合理的充电桩网络以及电动汽车的核心部件如电池、电机的供应商体系，新供应商、充电桩网络的建设商和运营商都是原有生态系统中没有的新角色。

具体到三个层面中每一个利益相关方，驱动它们配合企业的创新目标进行转变，也要考虑三个环节的转换成本：一是利益相关方对创新的认知和意愿问题，创新的主导实施者需要为各方指明方向，与犹疑者进行坦诚的沟通，它们是否知道新的创新带给自己的机遇与风险是什么？是否了解自己未来需要调整的方向？是以欢迎还是抵触的心态面对创新带来的改变？例如柯达研制出了全世界第一款数码相机，却在自身的犹豫和迟疑中错过了数字影像时代；二是利益相关方的资源和能力能否有效地支持到创新的要求，创新的主导实施者需要提供必要的资源与耐心（时间）去帮助利益相关方成长，微软就针对网络工程师、系统管理员、系统工程师等推出微软认证的服务，这些微软认证的系统工程师(Microsoft Certified System Engineer)可以基于微软的产品为企业提供设计、实施和管理商业解决方案的能力；三是利益相关方能否将这种变化落实到具体的行动中来，有转换意愿和能力未必预示着会有最终行为的变化，创新主导实施者需要了解这种行动障碍背后的原因才能提出有效对策，有可能对于利益相关方而言转变的紧迫性还不够高，或者是他们不想当转变的急先锋，亦或这种转变会为利益相关方带来连带效应，例如即使有性价比显著提升的大型设备推出，企业也不会在原有设备折旧摊销完毕之前急于更换，因为这会影响企业当期的利润报表。概括来讲，我们可以将每个利益相关方的转换成本归纳为愿不愿、能不能、行不行三个环节，这三个环节是递进关系。对于焦点企业而言，需要评估利益相关方配合创新进行转换的障碍主要源自哪一环，并提出解决对策，而焦点企业为解决方案所付出的努力就是创新带给利益相关方的转换成本（参见图表：转换成本评估）。

最后，我们需要针对转换成本进行创新的“一致性”和“全面性”检验，保证转换成本评估的准确。“一致性”检验的核心是把握方向与节奏。一方面，内外部利益相关方对创新方向的理解不同，很容易导致南辕北辙；另一方面则是节奏的掌控，不同利益相关方的规模、能力有差异，将制约创新的价值创造的高度，创新主导者要想清楚优先发展哪个利益方角色，必要时还要通过自建、投资、补贴等手段降低风险，增加参与方的投资信心。互联网电商业务的发展就是以书籍为代表的标准化程度高的品类切入，逐步培养买方的网上消费习惯，吸引卖方的参与，完善电子支付环境，促进物流行业的发展等一步步发展起来的。“全面性”检验则保证每个利益相关方都纳入到转换成本评估的视野，通常企业都会对创新所引起的主要利益相关方的变化予以足够的重视，并提出预案；但常常忽略那些在业务活动系统中力量不大、却对新的价值主张落地起着关键性作用的利益方。米其林轮胎曾在20世纪90年代试图推出一款革命性产品：PAX系统防爆胎，采用这款轮胎的汽车即使爆胎后仍然可以继续行驶125英里，足以令司机找到修理厂修复轮胎，汽车安全性能的提升绝对是用户的痛点；而且新轮胎还能够极大地提升胎面寿命和燃油效率。为了创新产品的顺利推出，米其林整合了轮毂、胎压计等从一个产品制造商转变为系统集成商；在2000年，米其林甚至与固特异等其他轮胎制造商建立联盟，将这一技术授权给它们；此后，米其林陆续与奔驰、奥迪、宝马、劳斯莱斯、本田等汽车公司签下大合同，巨大的成功指日可待。但到了2007年11月，米其林公司却正式宣布PAX系统的项目失败了。因为汽车维修商并没有做好准备，修复新轮胎需要他们投资全新的设备并培训新的维修人员，而整个轮胎修复市场的四分之三份额还是传统的旧轮胎，维修厂商没有足够的动力做出这种转换。而如果没有足够大的轮胎修复网络的话，防爆胎的价值主张将大打折扣。米其林为防爆胎这一革命性产品付出的巨大努力，最终却因为忽略了维修厂商这一并不起眼的角色而付之东流。