哈佛商业评论

回望2007年，5大手机制造商——诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG，控制了该行业全球利润的90%。那一年，苹果的iPhone引起轰动并开始吞食市场份额。到了2015年，仅iPhone一款产品就赚取全球利润的92%，而从前的在位企业中，除一家尚能盈利，其余公司一无所获。

该怎么解释iPhone突然称霸手机行业？又怎样解释其对手的溃败？诺基亚等公司有保护自己的典型战略优势：极强的产品差异化、信誉度高的品牌、先进的操作系统、出色的物流、保护性监管、巨额研发预算和庞大规模。总之，这些公司看上去稳定，有利可图，而且不可撼动。

当然，iPhone有创新的设计和新颖的性能。但在2007年，苹果还很弱小，被各路高手围堵，没有任何威慑力。苹果在桌面操作系统市场只有不到4%的份额，在手机市场的份额为零。

我们接下来要解释，苹果和对手谷歌的安卓系统如何运用平台的力量和平台战略的新规则，打败在位企业。平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者，其最重要资产，以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动。

苹果深谙这一点。它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道，更是将两者想象为连接双边市场参与者（一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户）的方式，并为两组参与者创造价值。随着两组参与者人数的上涨，平台创造的价值节节攀升——这一现象被称为“网络效应”（network effect），对平台战略的意义极为重大。截至2015年1月，苹果的应用程序商店（App Store）提供140万个应用程序，为开发人员带来的收入累计250亿美元。

苹果在常规型产品公司中成功创建了一家平台公司，为其他行业的公司提供重要经验。无法创建平台且不了解战略新规则的公司不具长久竞争力。

从渠道到平台

平台已存在很多年了。商场将消费者和商家连接起来；报纸连接订阅者和广告商。本世纪有所改变的是，信息技术（IT）大大减少对实体基础设施和资产的需求。IT在很大程度上降低平台建设和扩展的难度和成本，基本消除了参与者间的摩擦，使网络效应得到强化；另一方面，IT也提升了捕获、分析及交换大量可增加平台价值的数据的能力。平台企业的例子就在我们身边，从Uber到阿里巴巴再到Airbnb，它们增长迅猛，突然间就颠覆了所在行业。

虽然平台种类颇多，但生态系统的基本结构都相同，包含4类成员。平台拥有者控制知识产权和治理。提供者连接平台和用户。生产者创造产品，而消费者使用这些产品。（见《平台生态系统的成员》）

要了解平台的崛起如何改变了竞争格局，我们须调查平台与统治手机行业数十年的传统“渠道”公司有何不同。渠道公司通过控制一系列线性活动（经典的价值链模型），创造价值。价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤，转化为更有价值的成品。苹果手机的业务实质上是种渠道，因为与苹果应用程序商店结合，而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户，苹果的平台由此诞生。

如苹果所示，公司不必只将自己定位为渠道或平台——两者完全可以结合。尽管很多纯渠道公司现在仍极具竞争力，但一旦平台进入同一市场，平台基本上总会胜出。这就是为何沃尔玛、耐克、约翰迪尔（John Deere）和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中。

从渠道转向平台涉及以下三大重要转变：

1.从控制资源转向精心管理资源。基于资源解释竞争的观点是，公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势。渠道的优势包括煤矿和房地产这样的有形资产，以及诸如知识产权的无形资产。对平台而言，难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源，比如房间、汽车、想法或信息。换句话说，生产者和消费者的网络是首要资产。

2.从内部优化转向外部互动。渠道公司通过优化整条产品活动链——从材料采购到销售和服务，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台创造价值的方式是，促进外部生产者和消费者间的互动。正是出于这种外部倾向，平台公司往往能削减生产的可变成本。重点从规定过程转向了说服参与者，而生态系统治理成为一项基本技能。

3.从关注客户的价值到关注生态系统的价值。渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化，个体客户实际上处在线性过程的最尾端。相比之下，平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。

这三大转变表明，在平台的世界中，竞争更为复杂、激烈。迈克尔·波特描述的五大竞争力（以下简称五力）——新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、客户和供应商的议价能力以及竞争者的实力，依旧有效。但在平台上，这些竞争力表现不同，而新因素也开始起作用。要将各种因素处理好，高管必须留意平台上的互动、参与者的进入情况以及新的绩效指标。