哈佛商业评论

克莱顿·克里斯坦森在1997年出版了《创新者的窘境》一书后，管理学者就开始重点研究那些颠覆用户需求模式的创新。一般来说，故事是这样发展的：新的市场进入者研发出一种新产品，最初只吸引利基市场的用户，若以传统指标衡量，其表现不如主流产品。用户一开始并不接受，但随着该产品在用户看重的各个功能层面迅速改善，大家逐渐接受它，新的进入者成为当前市场占有者的真正威胁。

过去20年来，管理者已经打造了一套防御手册，来应对这种“需求面（demand side，也译为需求端）”的颠覆式创新。最常见的打法是收购新进入者，或者通过设立独立部门，探索潜在的创新进行“自我颠覆”。这样一来，当颠覆式创新成为行业主流时，公司可以将新技术应用到主要业务中，并随之完成自我转型。

但理论讲起来容易，实践起来很难。在很多案例中，面临颠覆的企业无法顺利将新技术转移到主要业务，因为这要求它们从根本上改变产品的生产及分销方式。从本质上讲，这需要企业根据用户的期待和喜好改变产品的基本架构——也就是产品组成的方式，因此引发“供给面（supply side，也译为供给侧、供应面）”的颠覆。

比如2007年，苹果手机给黑莓手机带来的挑战。据用户反映，刚问世的苹果手机无论从通话质量、续航时间和网络性能上，都不及黑莓手机。况且苹果还没有黑莓用户钟爱的键盘设计。但是回头看，苹果手机的全新产品设计代表了未来的趋势，用户最终还是接受了它。

黑莓手机和同类手机很快开始模仿苹果手机的功能，改进自家产品，其中包括触屏设计和更好的网络浏览器——但是仍然难以抵抗竞争，因为这种创新要求它们从根本上重新设计手机制造的全流程。只有如三星等较晚进入市场的企业，尚未固化既有产品模型，可以更轻松地接轨新产品，成为苹果的竞争对手。

尽管供给面颠覆较不为人所知，但它无疑比克里斯坦森所描述的那种颠覆更加危险。相比顾客需求的变化，产品架构的颠覆会以不同的方式威胁到企业的生存。但幸运的是，产品架构和随之而来的组织结构被颠覆，并不一定会导致组织覆灭。

即使经历了反复的架构颠覆，一些市场在位者也可以存活，甚至发展得更好。根据瑞贝卡·亨德森（Rebecca Henderson）、玛丽·崔普斯（Mary Tripsas）和我所做的针对被颠覆企业的研究，我找到了三种能让企业长期生存的良方：组织模式一体化，拥有对终端客户重要的功能，企业鲜明的价值定位。下面让我们一一来说明。

一体化的益处

在架构颠覆下存活的第一个原则是：发展一体化的组织模式。这点源于管理学者瑞贝卡·亨德森的研究。在1987年到1988年，她对照相平版印刷校准行业的创新进行了大量的数据搜集和采访。

照相平印术是制造印刷电路板（PCB）和微处理器的标准方法。亨德森发现，校准器技术在经历持续性的渐进式创新的同时，也经历了四波间断的颠覆式创新。但是这四波创新并没有给价格带来影响，价格保持了稳定，这和克里斯坦森所举的例子有所不同：在他的案例中，颠覆者进入低端市场，在整个行业内造成下行压力。而在这里它们改变的是校准器的装配和制造方式，代表了一种相对单纯的架构或供给面的颠覆。

新进入者的市场份额会随着每次颠覆的浪潮大幅增长。平均而言，它们在第一年就能斩获过半的市场份额。相比之下，当在位者刚开始应用新架构时，平均只能赢得7%的市场份额。若以在位者在研发架构创新上投入的每美元所赢得的市场份额来衡量，其表现也不尽如人意。

但佳能公司却逆流而行，在多次颠覆浪潮中保有自己的市场份额。亨德森发现，佳能和竞争对手的主要区别是该公司的组织模式更加趋于一体化，可以同时支持不同代际的技术开发投入。佳能培养出的团队联系紧密，拥有跨越不同技术代际的广泛能力和经验。在这种组织结构下，企业可以想象新产品的架构并及时回应。

相比之下，佳能竞争对手的组织结构更适应传统的产品架构，其团队着力于构建不同产品组件的专业知识，进行渐进式的快速创新，提高效率和性能。

尽管佳能的新一代产品通常滞后于竞争对手几年时间，失去了先发优势，但是其组织结构有利于抓住其他优势。佳能的工程师特别擅长学习对手的创新，并利用这些洞见重新开发零部件及产品架构。距离感测打印机与扫描投影这两次颠覆式浪潮，便是建立在佳能内部开发的技术和流程上的。

其他在位者虽然也认识到了新兴技术的价值，但其组织模式却不利于创新。一个典型的例子是，照相平版印刷行业的零部件供应商卡斯帕工具在1965年推出了一款距离对位仪，仅用5年时间就占领了一半市场份额。然而当公司在1973年意识到“距离”式技术可以进一步改进产品，并推出新技术时，微处理器制造商却拒绝了这一创新。

直到佳能公司于20世纪70年代末推出了改进后的距离对位仪后，新技术才获得迅速发展。卡斯帕公司未能利用好早期的洞见，原因是它不明白需要改变对位仪部件间的关系才能引入这种技术能力。

独特资产的重要性

佳能这种方式的风险是失去先发优势，但如果掌握了架构被颠覆的产品的核心部分（也是客户重视的部分），这种风险将不复存在。排版印刷行业的情况最为典型。

排版技术可以追溯到15世纪古腾堡发明活版印刷的时候。1886年，奥特玛·默根塔勒（Ottmar Mergenthaler）发明了主要以键盘作为输入装置的现代化方式。他发明的莱诺铸造排字机用液态金属做成模子，以当时惟一的排版方式称霸市场60年的时间。默根塔勒·莱诺字体公司（Mergenthaler Linotype）和另外两家公司英特泰普（Intertype）和蒙纳公司（Monotype）一起主导这一行业。

1949年，技术又发生了变化，氙气闪光灯取代了铁水浇铸。10年后，这一流程转为数字化，阴极射线管取代了氙气闪光灯。最终到1976年，出现了今天我们通用的激光排版技术，并成为行业标准。基于亨德森的研究，你也许会认为每次新的进入者在创新浪潮中，应当成为市场领袖。但是默根塔勒仍然长期统治这一行业。在氙气闪光灯排版术出现时，三家在位企业完全来得及重新制定战略，它们当时做出的选择决定了自己的未来。

当时三家公司都研制出应用了新技术的机型。英特泰普首先推出新产品。它联合柯达等外部企业，希望将技术嫁接到现有机器上，并未从根本上改变部件接口或者生产流程。

默根塔勒的方式则截然不同，波士顿大学卡罗尔管理学院的玛丽·崔普斯对此做了研究。默根塔勒在首次尝试制造新机未果后，重新进行设计，并雇用了擅长新技术的员工，和已有的团队深度整合，旨在设计出全新的生产模式，而非仅仅设计一台新机器。和佳能一样，这一流程放缓了默根塔勒的发展步伐：公司花了10年时间制造出首台照排机。那么，在享受到优越架构带来的利益前，默根塔勒凭什么撑了这么久？

答案很简单，它握有字体专利。排字机的主要客户是报纸和出版社。每位客户出版物的观感主要取决于所用字体。事实上这些字体都有专利保护，而专利所有者正是这些排字机公司。如果某位客户想要Helvetica（也许是史上最受欢迎的字体），就必须从默根塔勒这里购买。这家公司只拥有名字的商标权而没有任何具体的知识产权，但这已经是极大的优势。尽管关于机器的主流技术在不断变化，但顾客对字体的需求并未衰落。

三家公司都拥有字体。那为什么默根塔勒更具优势呢？因为它利用字体专利带来的喘息机会，探索了新技术所需要的架构颠覆，最终推出一种优势十分明显的排字机。

它本可以选择将字体单独分离出来，裁撤排版业务。但在数字排版技术出现前，企业很难将字体价格从排版价格中分离出来，因此机器向来都是和字体一起出售的。直到全数字排版出现后，默根塔勒才退出了实体业务，专注于字体的营销和授权业务。