另一种颠覆（3）-哈佛商业评论

另一种颠覆（3）

作者：约书亚·甘斯（Joshua Gans） 2016-04-06 14:41:01 0

如何制作至关重要

在一款复杂的技术型产品的演进过程中，早期工程师会尝试不同的零件组装方式，最终出现一种主导的产品架构，给零部件之间的关系制定标准。在这个阶段，研发工程师会有意识地了解设计背后的基本原理。他们掌握了架构知识，明白一个部件的变化如何影响其他部件的性能，并随着部件的进化权衡利弊。

从那时起，多数公司开始围绕产品部件设计组织结构。比如手机厂商成立专门负责电池、外壳和输入屏等的智能手机团队。让零部件团队投入精力改进产品的部件是说得通的：这样做效率很高而且能够让组织运营顺畅。不足之处在于，工程师和设计师会慢慢对产品的整体架构及部件间的内在联系与权衡开始失焦，架构知识变成了摆设。

当技术进步带来新的产品架构时，那些模块型组织通常会举步维艰。因为它们过于专门化，每个模块团队会忽略自身行业外的技术进步，也会忽略更大的图景——各个部件如何被组合在一起。（这时公司很可能已经没人关注整体的架构设计了。）

管理者倾向于在最初低估新架构，因为一般来说刚开始的时候投入新架构不如不断改进既有架构。

相比之下，那些跨任务和跨部门运营、彼此间联系更紧密的一体化公司则更容易适应架构变化（至少原则上是这样）。它们的架构知识能够发挥作用，而且遍布组织内部。这些公司对于新架构快速提高性能和创造替代品的潜力更加警觉。

新诠释

很多管理者都非常熟悉克里斯坦森的颠覆式创新理论：颠覆者进入市场，和在位者展开激烈角逐，随着创新的推进吞噬市场份额。其实，如果你知道了其实更常见的情况是，颠覆者和在位者之间的竞争会演变为合作，你也许会感到惊讶。

自从马特·马克思（Matt Marx）、大卫·徐（David Hsu）和我研究了自动语音识别行业50多年来初创公司的战略后，我们检验了这一行业的创新是否符合克里斯坦森所定义的颠覆式创新：即技术先进入低端市场，然后按传统指标稳步增长。

新进入者多数都会带来此类创新，但它们一般会被在位者收购或者与之合作。比如Vlingo语音助手，它是2010年Vlingo公司开发的一款语音识别手机应用。和现有软件不同，这项新技术没有为用户限制一系列预设的可识别短语，而是让他们自然地说话。

最初，这项技术的识别结果不如以前的技术那么准确。Vlingo的长期目标是将技术嵌入到移动设备中，授权给其他公司开发的应用程序。但是由于其早期的不良表现，它需要向手机供应商证明用户会接受这项技术。因此公司自己开发了一款应用程序，直接和它们未来的授权目标竞争。这一战略奏效了：用户开始接受这项技术，Vlingo从与在位者竞争转为合作。

Vlingo并不孤独：我们发现（在其他因素可控的条件下），那些最初和在位者竞争的进入者中，有颠覆式技术的企业转向合作的可能性是非颠覆式企业的4倍。这说明对于在位者来说，在颠覆式技术被证明后，选择与市场上前景最好的进入者进行合作，是一种应对需求面颠覆的成功战略。（牛文静| 译王晨| 校李全伟| 编辑）

约书亚·甘斯是多伦多大学罗特曼管理学院教授，技术创新创业Jeffrey S. Skoll 讲座教授。他还是多伦多大学创造性破坏实验室的首席经济学家，著有《颠覆的窘境》（The Disruption Dilemma）（麻省理工学院出版社，2016年）

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