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“颠覆性创新”成功的大企业少之又少,怎么破?

作者: 2016-04-11 19:20:56 0

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为什么成熟企业很少在颠覆性创新上取得成功?其实,大公司管理者并非看不到颠覆性变革的来临,也不缺少应对变革的资源——多数大公司往往坐拥大量优秀人才、强有力的产品组合、一流的技术知识和雄厚的财力……那究竟是为什么呢?原因是管理层缺乏一种思维习惯:像思考个人能力一样,思考组织的能力。

组织能力的转移

研究发现,有3大因素影响组织能力:资源、流程和价值标准。在考虑组织该进行何种创新时,管理者需要分别评估这3种因素对组织变革能力的影响。

组织创始阶段,需要完成的很多事都和资源相关,尤其是人才。不过随着时间的推移,组织能力的重心则会向流程和价值标准转移。当人们反复完成某种任务时,流程会变得清晰起来。随着商业模式逐渐成型,何种业务应处于最高位置也日渐明朗,组织的价值标准随之形成,它决定了公司对开发何种创新产品的判断标准。

因此,决定组织能力优劣的因素会随时间而变,最开始是资源,然后是清晰可见的流程和价值标准,最后演变为文化。

当组织能力主要源自人才,改变能力来解决新问题相对容易;但如果组织能力源自流程和价值标准,尤其是已经到了文化层面,改变会十分困难。

持续性创新 VS 颠覆性创新

无论能力的来源何在,成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化,进行持续性创新。但当这些公司在各自市场上发起变革时,或在进行颠覆性创新时,往往会陷入困境。

持续性创新,是通过技术的不断改进,让产品和服务的性能超过主流市场目前看重的性能。颠覆性创新,则通过引进新产品或服务,打开了崭新的市场;而它们提供的性能,如果按主流客户最初的评判标准,可能还不如原来的产品或服务。早期的个人计算机相对于大型计算机和小型计算机,就属于颠覆性创新——个人计算机在刚问世时,并没有能力运行当时的计算应用程序。

培养应变能力

无论是进行持续性创新还是颠覆性创新,当组织为获取新能力而开发新的流程和价值标准时,管理者必须为这些新能力的培养,创造相应的组织空间,管理者可以通过以下3种方式来实现:

在公司内创造新的组织结构,用于开发新流程;

从现有组织中衍生出独立组织,用于开发解决问题的新流程和价值标准;

收购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。

面临组织变革,管理者必须首先判断自己是否具备成功所需的资源;然后还需要问自己:组织是否具有在新形势下取得成功的流程和价值标准?大多数管理者不会自发想到这个问题,因为现有流程和价值标准,一直都在很好发挥作用。

他们需要意识到,让组织成功的能力,也正决定了组织在变革时的短板。因此有两大问题需要深入思考:组织内的常规工作流程是否适应新问题?在组织价值标准的作用下,会优先考虑解决新问题吗? 

克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)迈克尔·奥弗多尔夫(Michael Overdorf)|文

克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院Kim B. Clark管理学教席教授,著有《创新者的窘境》一书(The  Innovator’s   Dilemma)。

迈克尔·奥弗多尔夫是哈佛商学院高级研究员。

刘铮筝|译  王晓红|校  

本文有删节,原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《大师十论》。

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