哈佛商业评论

“敏捷创新法”革新了信息技术。在过去25到30年间，这些方法大大提高了软件开发的成功率，改善了质量，加快了进入市场的速度以及提升了IT团队的积极性和工作效率。

目前，与指挥—控制式管理有着本质区别的敏捷方法学（包括一系列新价值观、原则、实践和优势）已经传播到各行各业和诸多职能部门，甚至高管层。敏捷方法帮助美国全国公共广播电台（NPR）创造新节目，帮助约翰迪尔（Jonh Deere）开发新机器，助力萨博（Saab）生产新战斗机；它还被云备份服务领先企业Intronis应用在市场营销上，被全球第三方物流供应商C.H. Robinson应用于人力资源领域。从造酒、仓储到高管层的运营，Mission Bell酒庄将敏捷方法用到了各个方面。通用电气也是依靠敏捷方法，才得以加速实现“从20世纪集团到21世纪数字行业公司”的著名转型。通过把员工从职能孤岛中解放出来，让他们加入以顾客为中心的跨领域自管理团队，敏捷方法不仅加速了盈利增长，还有助于培养出一代训练有素的管理者。

敏捷方法的传播带来了各种振奋人心的可能性。试想以下情景若成为现实，将会如何？公司在新品推出增加50%的情况下实现盈利；市场营销项目带来的顾客问询增长了40％；人力资源聘用的首选目标增加了60％；积极参与工作的员工数量提高了一倍敏捷方法已让IT部门实现了上述改观，在公司其他部门也大有可为。

然而，敏捷方法的前路绝非坦途。当我们向高管问起他们对敏捷管理的理解时，得到的回应通常是尴尬的笑容和“我可不敢冒这个险”之类的揶揄。他们可能会提到诸如“冲刺”、“时间盒”等敏捷行话，然后声称自己的公司正变得越来越“敏捷”。但他们未曾经过训练，并没有真正理解该方法。后果就是，高管们不知不觉沿用着那些有悖敏捷原则和实践的管理方式，影响了部门中向他们汇报的敏捷团队的工作效率。

这些高管同时发起数不清的新项目，截止日期也都迫在眉睫；而不是只布置两三个最紧迫的任务。他们自己和最优秀的部下同时负责太多项目；他们要经常与敏捷团队成员会面，迫使敏捷成员不得不缺席工作会议或找替补出席。很多这样的高管过度参与具体团队事务；他们说的太多，听的太少；他们提出的意见很可能是团队之前已经考虑过并搁置的次要观点。他们经常推翻团队决定，并增加复查和管控环节，以保证错误不会重犯。尽管出于好意，但其实高管们的做法削弱了敏捷创新能带来的效益。

创新是敏捷方法的精髓所在。尽管敏捷方法对常规运营和流程不那么有效，但如今多数公司面临的环境都瞬息万变；它们不仅需要新产品和服务，还需要职能流程的创新，在新软件工具迅速传播的情况下，更是如此。公司若能创造出让敏捷方法充分发挥效用的环境，就能让团队更迅速地产出大量产品服务创新和职能流程创新。

通过研究此类公司以及为它们提供咨询服务，我们发现了6种领导者须采用的关键实践，让他们得以充分发挥敏捷方法的潜力。

1 了解敏捷方法的真正原理

有些高管似乎把敏捷方法与混乱无序（每个人都随心所欲行事）联系在一起，另一些人对敏捷方法的理解则是：“照我说的做，只不过更快”。但这两者都是对敏捷方法的曲解（见下文《敏捷方法的价值观及原则》）。敏捷方法确实有不同变种，所强调的方面略有不同，但所有变种都有共同之处。它们包括：司克兰（Scrum橄榄球术语，意为“密集争球”，寓指整个团队攒足力量，为了一个共同目标，一起向前快跑——译者注），强调用富有创意和适应性的团队工作来解决复杂问题；精益开发，强调不断减少浪费；看板，聚焦于缩短交付周期（产品从设计到投产的时间——译者注），以及过程中的工作量。本文作者之一，杰夫·萨瑟兰协助开发了司克兰，他此举的灵感正是来自1986年HBR发表的文章《新产品开发新游戏》（The New New Product Development Game）。该文章的合著者竹内弘高，也参与了本文的创作。因为司克兰及其衍生法的应用次数至少是其他敏捷方法变种的5倍，我们选用司克兰来说明敏捷实践。

司克兰的基本原则相对简单。面对某机遇，组织通常成立只有3到9名全职员工的小团队，并赋予该团队权力。该团队跨越职能部门，具备完成任务所需的全部技能。团队进行自管理，对工作的各个方面严格负责。

团队的“项目负责人”（通常也被称为产品负责人）最终负责向顾客（包括内部顾客和未来用户）交付价值。承担这一职责的员工通常来自某一业务部门，他／她的时间花在两方面：与团队一起工作，以及协调关键利益相关者，比如顾客、高管以及业务经理。项目负责人可能会使用设计思维或众包等技巧，针对有潜力的机遇，构建完备的“组合积压工作（Portfolio backlog）”清单。然后他／她会根据对内部或外部顾客以及对公司所具价值的最新估算，不厌其烦地更新该清单上的工作顺序。

项目负责人不会规定团队成员每个人应该做什么，也不会限定完成任务需要多长时间。团队会制定出简单的路线图，只详细规划那些在执行前不会改变的活动。团队成员将最优先的任务划分成小模块，决定团队承担的工作量以及如何完成工作，对“完成”进行明确定义，然后开始创建在短期内迭代的产品版本，每个周期以一个月为限，被称为一次“冲刺（Sprint）”。整个过程由一名流程促进员（process facilitator）进行引导，通常只有训练有素的司克兰行家才能担任该职。流程促进员使得团队更加专注，并促成集体智慧发挥效用。

该流程对任何成员公开透明。团队成员每天召开简短“站会”（stand-up meeting），检查流程，发现障碍。他们通过实践和反馈而非无休止的辩论或上报领导来解决争端。他们让少量顾客在短期内测试产品的部分或全部小工作原型。如果顾客欢欣雀跃，那么该原型可能会立即发布，哪怕有些高管对其并不买账，哪怕其他成员觉得还缺了点附加功能。然后团队进行头脑风暴，探讨改进未来周期的方法，并为解决下一优先事项做准备。

与传统管理方法相比，敏捷方法具有很多明显优势，这些优势全部经过研究和记录。敏捷方法提高了团队生产率和员工满意度；最大限度地减少了冗繁会议、重复计划、过度记录、质量瑕疵以及低价值产品功能等问题。通过提高透明度，并持续适应顾客多变的优先选项，敏捷方法提高了顾客参与度和满意度，让最有价值的产品和功能问市更迅速、更可预测，并降低了风险。通过让来自不同专业的团队成员成为合作伙伴，敏捷方法拓宽了组织经验，建立起互信和尊重。最后，通过大幅减少浪费在微观管理职能项目上的时间，敏捷方法让高管能更多投入到只有他们能负责的、价值较高的工作中：创建和调整企业愿景；区分战略计划的先后次序；简化和集中工作；把任务分配给合适人选；增加跨部门合作以及扫清进程中的障碍。