哈佛商业评论

领导力哲学

HBR：让我们再谈一谈你在eBay的经历吧。这家公司规模较小，在不断发展的过程中仍然十分接近初创时期的状态。在那里需要什么领导力？

惠特曼：我很推崇情境领导力。惠普是关于重整，eBay的故事则是关于增长。eBay的难题是如何保持每月70%的复合增长率，但领导力的原则不变：战略清晰、沟通良好、准确量化；以及庆祝每一次胜利，确保员工包括你自己，对结果负责。在一家像ebay这样从最初的30人增长到1.5万人的企业担任CEO，你要随着它的不断扩张，不断改造自己。

HBR：你似乎有自己的一套领导力哲学。这些是从哪儿来的？

惠特曼：哈佛商学院的教育对我影响深远，但对领导力的领悟多数还是来自工作经验。我现在仍然实践着30年前在宝洁公司学习到的智慧。在惠普之前我曾在贝恩、迪士尼、孩之宝（Hasbro）、环球鲜花快递公司（FTD）、童鞋公司Stride Rite以及eBay工作过。我现在的领导力是集合不同商业环境下，多个行业不同经验的成果。

HBR：一路走来你学到了哪些基本规则？

惠特曼：首先，你要达成目标，言出必行，这样才能在公司内部、客户和合作伙伴心中建立起信用。第二，需要天时地利人和，也就是在正确时间找到合适的人来做正确的工作，而态度也必须端正。这听上去容易，但做起来很难。在eBay，一些人在公司规模4000万美元时显得非常完美，但是当公司发展到40亿美元的规模时就变了。态度的作用不容小觑：理想的态度是充满热情、觉得“我能做到”、乐观有韧性。我花了好几年的时间，才调整好惠普的团队动力。

HBR：最初是你有什么误解吗？

惠特曼：我常提到这点，团队就位的速度总是可以更快的。我在整个职业生涯中反复学到这点。一些CEO想要的团队活力也许不同，但是你必须找对，而且速度要快。有时候管理者会迟疑，觉得是不是太快了。但我现在觉得当初能再快一点就好了。

HBR：在惠普你需要学习一些新的领导力技巧吗？

惠特曼：首先，公司体量太庞大了。很少有人管理过规模达到1100亿美元的公司。业务后面加的零越多，就会变得更加复杂，涉及的国家和地区更多，面临更多税收管辖问题。我要学习如何化繁为简。第二是沟通。我不知道如果离开ebay后直接进入惠普是否会取得成功，也许不会。两年半的州长竞选对我影响深远，极大地提高了我的沟通技巧。当你尝试领导员工重整时，依靠的不是事实和数据。我们习惯于左脑思考：罗列可达市场总额、市场份额，以及资本投资回报率。但是当你重整惠普这样规模的公司时，大家关注的是你讲述的故事。这是我在竞选之路中学到的——大概学会得有点晚。

HBR：还会有机会竞选州长的。

惠特曼：我觉得没有了。

HBR：此外还要学什么？

惠特曼：我脸皮变厚了，这点帮助很大。因为当我被任命为惠普CEO的时候，外界很挑剔。大家都在考验你。但是和我竞选时遭遇的批评相比，惠普的挑战则是小巫见大巫了。

HBR：你会看关于自己的报道吗？

惠特曼：如果有什么需要我知道的，我的团队会告诉我。如果某个主题反复出现，就需要多加注意了。但是我不会去看。在我竞选州长的时候，我读了相关报道。现在觉得可能是个错误。

HBR：你觉得CEO应该关注什么？

惠特曼：首先，要有正确的战略。有正确战略，执行不那么完美也可能行得通。但是错误战略加上100%执行却行不通。第二是要找到合适的人才。在大型公司，你要用指标量化业务，除此之外别无选择。这点和eBay不同。我是当时eBay的第30位雇员，后期我有种直觉——如果公司有什么不对劲，我几乎能感受到。我也可以找人谈谈，看看高层数据，然后就了解得差不多了。但是在惠普做CEO必须有计划，而且要量化它。猜想没有用，监测才有用。在大公司，你没法靠直觉，只能用指标来量化。我们监控一切，以便在问题初露端倪时就能察觉到。

HBR：你如何提高战略的正确率？

惠特曼：我在贝恩公司9年的时间里学会了如何制定战略，让我获益匪浅。战略是有公式的——你需要什么样的成本结构，你选择不做哪些事情。这才是公司要做的最艰难决定，因为大家都是贪多嚼不烂。

HBR：Hewlett PackardEnterprise的新战略目标是什么？

惠特曼：我们想为顾客提供世界一流的解决方案，优化他们传统的互联网技术，同时构建符合其需要的安全、有云计算能力、适用于移动设备的未来业务。

HBR：当你卸任的时候希望大家如何评价惠普？

惠特曼：我很希望听到客户说Hewlett Packard Enterprise帮助他们的公司将陈旧僵化的老式IT构架转变为能够赢得市场的全新组织。我希望惠普公司仍然是打印机和PC领域的全球领袖，如果能斩获一些相关的新领域就更好了，比如3D打印。