哈佛商业评论

今天我们面临着许多社会和环境问题，单靠政府的力量难以有效解决，还需要借助其他形式的组织联动共治。传统的公益组织和慈善机构由于缺乏造血能力，在解决社会问题的可持续性上不尽如人意；商业企业组织虽然具有可观的收入，但是在“利润最大化、为股东谋求利益”的目标下，只能在一定范围内承担社会责任。最近几年，越来越多“社会企业”作为一种兼具公益和企业属性的组织形式，走进了人们的视野。通过将创新与企业家精神结合在一起，以商业化的资金运作、人员培训和市场营销方式来解决社会和环境问题，社会企业成为了在企业和公益组织之外的第三条，也是更具有效率、可持续性的公益路径。

社会企业与传统企业在商业模式上存在本质的不同。通过对国内外的传统和社会企业的观察，我们总结了两种不同的模式：传统企业的“利益”模式和社会企业的“益利”模式。两者的差异主要体现在创立使命（出发点）、资源整合、运营模式和价值评估这四个方面。

创立使命。对于传统企业而言，在“股东至上”原则的影响下，其首要目标就是实现公司（股东）利益的最大化。在承担企业社会责任的实践中，通常采用“先利后益”的方式：盈利是企业的第一要务，在业务发展的基础上，企业才有余力顾及包括顾客、员工、供应商、环境、社会等在内的利益相关者。也就是说，先通过商业经营获利，然后拿出部分经营所得来履行企业社会责任。社会企业则是“先益后利”，其存在的使命首先是为了解决社会与环境问题。在此前提下，借助商业运作可持续地获得收入，更好地为公益服务。

资源整合。不同于传统企业“利益”模式下纯粹的交易活动，由于社会企业其兼具商业和公益的双重使命，它们往往会比单纯的企业获得更多的发展机会，更有利于其整合政府、渠道伙伴、媒体等方面的社会资源，而且协同成本更低。

运营模式。社会企业的“益”与“利”是一体化的：行“益”的过程能够带来更多的获“利”，而获“利”又是为了更好地行“益”，两者相互促进，形成良性循环，实现了公益与盈利的统一。而对于许多传统企业而言（除了少数将社会责任作为战略性活动的企业），“益”与“利”是疏离的、甚至可能是相互矛盾的——有一些情况下，履行社会责任成为企业的负担，与利润最大化的目标冲突。

价值评估。传统企业以商业回报（“利”）作为价值评估的标准。而对社会企业的价值评估则要同时考虑社会影响（“益”）和经济回报（“利”）。其中，社会回报一般很难用量化的指标来衡量。因此对于社会企业的评价更加复杂一些，在很多时候需要将多个因素、长短期的作用进行综合考虑。

尽管国内对于社会企业的界定还没有达成统一，但是我们观察到越来越多的企业不拘泥于传统的“利益”模式，在商业活动中引入“益利”模式的元素。一些企业家在思考如何解决社会、环境问题的初衷下，以商业化的运作将“益”与“利”高度统一、撬动多方资源，同时实现了社会与经济效益。这其中的做法与经验值得我们借鉴。

国内第一家NFC橙汁（Not From Concentrate Orange Juice，非浓缩还原橙汁）生产商派森百公司就是一个典型代表。派森百的创始人罗弟福希望通过柑橘加工的产业模式解决库区产业空心化及移民安置难题。派森百深耕农业产业链的源头，实现了较好的社会效益——农民显著增收，果皮废弃物得到循环利用，并且在创立17年后达成盈利。

派森百为我们提供了一个如何构建“益利”商业模式的样本：

其使命是以解决社会问题（库区的移民安置与产业空心化）为出发点。相对而言，对于盈利有较大的耐心：在创立之初，罗弟福就设定了20年盈利的目标。

在资源整合方面，罗弟福通过“益”的属性，有效地撬动了国内外技术专家的资源解决技术短板，同时整合政府资源，推动农民退耕还林、发放补贴保证果农基本生活。这为派森百节省了大量的成本。

在运营模式上，派森百通过果树和果实的所有权归农户、管理权归企业的两权所有制，与农民结成利益共同体，实现对种植过程的有效管理——通过让利给合作伙伴，派森百解决了中国农业产业链的集约化和标准化难题，同时也保证了果汁的品质、提高收入，实现了共赢。

价值评估模式方面，从经济回报上看，派森百历时17年，于2014年开始盈利，净利润有5000多万，但考虑到企业曾投入一亿多元免费培训果农，投资回报率可能仍为负值；但是从社会回报来看，派森百提升了库区农民的收入，并改变了库区生态，达到甚至超越了创立时的初衷。派森百的案例体现了综合评估经济与社会效益的重要性。

本文将从创立使命、资源整合、运营模式和价值评估四个维度，来分析派森百搭建“益利”商业模式的经验和挑战。（参见《派森百“益利”模式》）