哈佛商业评论

在新千禧年最初的几年，离岸呼叫中心业务发展得如日中天，而就在这时，印度技术服务巨头塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services，简称TCS）做出了一个有悖常理的决定：放弃呼叫中心业务。

为什么？虽然呼叫中心外包业务是TCS当前业务中增长快速的部分，但是公司领导层发现，该部分业务很快将变得繁重不堪。员工流失极其严重，HR部门不得不夜以继日地工作，每年雇用并培训的新客服代表有50万人之多，既消耗了资源，也使公司偏离其真正的目标——开发更先进的能力和服务。虽然对呼叫中心的需求比以往更强烈，但TCS为避免误入歧途，陷入被动，还是放弃了该业务。

TCS的举措就是我称为“计划性机会主义”（plannedopportunism）的结果。计划性机会主义中的“机会主义”会先让人们认识到未来的不可预测性（受非线性变化和偶发事件左右），而“计划性”则是领导应对未来变数的方式。计划性机会主义要求领导者对微弱信号——新趋势的早期迹象体察入微，从中推断出人口学、技术、顾客口味和需求，经济、环境、监管和政治力量方面的重大改变。关注微弱信号，就会得到全新视角和非线性思维，有助于组织想象未来多种可能并做出相应计划。

TCS的领导者注意到一些微弱信号，如技术正向云靠拢，商业服务不再通过企业的传统技术基础设施传递，而是转为在线工具。又如，全球企业最后一定需要水平更高，且更具战略意义的外包服务。高附加值服务行业的人均销售收入往往更高，而聚焦这些服务，即使员工人数不多，TCS也能显著提高收入。TCS的领导者还认识到，公司须让HR加大招聘力度，吸引更尖端的人才。他们的结论是，呼叫中心不会让（实际上还将阻碍）他们得到心目中的未来。

计划性机会主义是一套系统性流程，既能发现即将发生的改变及改变可能带来的机会，也可以展开实验，提炼并拓展非线性商业想法。它为企业完成三大重要事项：1）为新想法创造循环系统；2）培养甄选并落实新想法的能力；3）建立支持持续改革的适应性文化。它还让组织能主动出击，而非被动应对。诚然，计划性机会主义会涉及布局规划及其他传统工具和文化诉求，比如一个更扁平的组织和权力更大的员工队伍。但它不仅仅是一次事件、行动，或一种工具；它涵盖了多个职能的流程和行为，更具弹性并带来增长。

发现并抓住微弱信号

组织要有弹性，首先应知悉有利或不利于自己的环境。以玩具和游戏制造商孩之宝（Hasbro）为例。到20世纪90年代中期，游戏领域可能被技术颠覆的重大信号已经很明显，比如PC崛起以及雅达利（Atari）电子游戏系统问世。但孩之宝还注意到一些微弱信号：美国出生率正在下降，种族结构越来越多元化，而且双职工家庭增多。与此同时，全球化进程的加快激起了孩之宝对进入全球未开发市场的欲望。虽然孩之宝不能预料到所有可能影响公司未来20年发展的改变（见下文《孩之宝应对非线性变化的方法》），但发现的微弱信号足以指引公司向有成效的方向发展。

孩之宝总能灵活应对本行业中频繁的变化，这是因为该公司CEO布莱恩·戈德纳（Brian Goldner）制定的流程能够发掘微弱信号并根据这些信号预测未来走向。实行该流程要问3个基本问题：我们现在的成功有赖于什么因素和条件？其中哪些因素和条件可能会在一段时间后发生改变（哪些已经开始改变），是否会危及现在的成功？我们该做哪些准备，减轻或利用这些可能发生的改变带来的影响？

孩之宝使用戈德纳制定的流程应对变化，其他组织则可以采用其他方法，达到同样效果。TCS现在利用内部数字平台Ultimatix鼓励公司逾30万名员工彼此之间，以及与管理者分享对间歇性产业调整的看法。公司研发了一款应用软件，用来筛选大量反馈信息并识别出共识。

Ultimatix提供了一种通过自由讨论从员工处收集微弱信号的思路。创建一个执行同一职能的特别工作组也不失为一种方法。我在2008年到2009年间为通用电气（GE）做咨询，当时与同事设计一个流程，用来对可能影响到GE医疗（GE Healthcare）在印度未来业务发展的微弱信号进行头脑风暴。我们要在与非传统竞争对手（比如本地小企业）竞争的同时，建立一项为“非消费者”（nonconsumer，在本案例中指医疗渠道有限的印度农民）服务的业务。我们精选人才，组成一个特别工作组：20位公司高管（不一定来自最高层）和20名来自公司外的人，包括医院行政管理人员、医疗学者、政府官员、非消费者和监管者。该工作组成员过去很少参与GE医疗的业务——确切地说GE高端影像设备业务，这些设备以高昂的价格卖给印度的顶尖医院。他们用一周时间找出多种暗示非线性变化的微弱信号，包括巨大的医疗需要未满足、客户购买能力低、医院和合格医生人数不足、医疗保险业不成熟、物质基础设施差,以及数字连通性好。

特别工作组和自由讨论的方法完全可以双管齐下。特别工作组可以进一步改进从类似Ultimatix的系统中收集的想法，或者前者的结论可以从后者的用户处得到反馈。不论组织采取了哪种方法，重要的是记住，好的流程必须触及以下问题：

●  谁是你未来的客户？他们的首要诉求是什么？

●  有何颠覆性技术可能打开新机会窗口？

●  你未来会在什么基础之上与谁竞争？

●  你进入市场的方式会从根本上发生改变吗？

●  未来可能发生怎样的制度改革？

在流程的这一阶段，不必缩小微弱信号的范围，要尽可能地发散思维、拓展视野。