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杰出的领导者要接受办公室政治

作者:Michael C. Wenderoth 2016-05-18 16:22:00 0

一位前途光明的年轻主管发现自己被战略性地排除在公司内部的权利游戏之外。吉尔具备当高管的所有条件:她的业绩一直都排在公司的前10%,她勤奋、聪慧、品貌兼优、积极性高、会说好几种外语、还拿到了顶尖院校的MBA学位。公司CEO亲笔写给她的感谢信骄傲地装点着她办公区的墙面。

那为什么会发生这种情况呢?

我见到吉尔 (化名)时,她正努力想弄明白她事业上遇到的挫折。

“公司上下都喜欢我,我愿意与他人合作,而且我比谁投入的时间都多”,她说。“我埋头苦干,一心完成工作,也和他人分享我的内心感受、建立信任......这些都是学校和教练们教的啊。”

听到这些话,我立刻明白了。吉尔是“康巴亚”(Kumbaya是美国的传统宗教歌曲,这里有“天真乐观”之意——译者注)派领导者的又一个牺牲品,这一派认为开放、信任、不做作、心态积极还有努力工作是获得成功的关键。“康巴亚”一派把吉尔们害得不浅,让她(他)们经常做一些有害前途的事儿。

那吉尔本应该怎么做呢?吉尔本该花更多的时间进行“向上管理”(”managing up”)。她本该更好地管理和老板、公司决策者的关系,本该更好地管理自己的形象和事业。

吉尔本该与公司最有影响力的高管们建立关系网,确保她对公司的贡献能被她的上级注意到,让上级确信她是做高管的料,而非整日埋头苦干,漂亮地完成工作。如此管理自己的事业十分重要,然而这么做的人却寥寥无几。

残酷的现实是公司都有等级制度,社会科学也证实了在政治和人际关系方面让人不太舒服的一些事实:我们通常会根据外表仓促地对人做出最初判断,并且这种判断会保留下来;我们偏爱和自己相似的人;我们可以通过让老板感觉良好、与有影响力的人建立关系得到提拔或获得有价值的信息;我们更多时候是根据说话人的外貌、肢体语言和声音而非根据讨论的内容而形成一种看法;如果我们批判得颇有见地,或者表现出愤怒,人们就更有可能觉得我们有能力(至少,男性是这样)。有力的证据显示,我们的业绩评级、奖金和晋升与我们实际的表现关联性很小——事实上,就成功而言,我们的工作表现可能还没有我们的为人处世能力和决策者对我们的看法重要。

既然花更多的时间进行向上管理更符合吉尔的自身利益,那么吉尔为什么没有这么做呢?

首先,我们想要相信这个世界是公平的。作为父母,我们希望保护我们的子女们让他们远离种族歧视、性别歧视、人气角逐和校园欺凌这些残酷的现实。今天,因为社交媒体和互联网的透明性,也许我们更容易相信“真相”能够解放我们。“每个人都能看到我工作多么的努力”,我们这样告诉自己,或者“每个人都知道我工作做得有多好。人们只要看结果就够了。”相信世界公平感觉很好。吉尔自己说:“我不想玩儿办公室政治,也不想被大家当成马屁精或者自吹自擂的人,也不想被当成因为和谁关系好而获得提拔的人。经常有人告诉我是金子总会发光的。”

企业CEO的自传和领导力文章让“公平世界”的神话不断流传。为了留下积极影响,CEO们透过乐观主义眼镜重写了自己的历史,而不去讲述他们如何通过政治手段从同事中胜出,从而走到顶层的位置。利用情感、带有倾向性的解释或关系来影响他人,让人觉得不公平,即便有颇具说服力的研究证明这些方面可以被策略性地、道德地有效应用。

因此我们自我设限,远离了那些本来能为成功拓宽道路的技巧。同样的,我们反感“玩政治的人”,而不去退一步认真想想他们是如何沟通,如何建立人脉,以及如何策略性地管理自己事业的。并且我们只看那些支持“感觉良好”领导策略的研究。比方说,积极心理学并不是让你时时刻刻都要开心,或者不加选择地进行赞美,但人们就是这么理解的——并且还将其误用。

年轻的领导者需要更现实、具体和细致入微的建议。我很早就得出了这个结论,那时我还在企业工作,但我后悔没更早一点儿想到。我亲眼看到最聪明、最勤奋的人不一定是晋升最快的人。过去几年里,在建立自己的高管辅导业务以及教授MBA课程的过程中,我发现绝大多数对职业和领导力的建议缺乏证据支持,还有许多教练只是信守未经证实的“感觉良好”的格言并对此心安理得,这些现象令我震惊。同样,我也很惊讶地看到领导力的教练们有意回避一些好的但让人有不舒服联想的研究。比如说,一位学生告诉我他的教授不愿意教一种有研究做基础的说服技巧,原因是美国中情局也在使用这个方法。但是,信息本身有根有据,也值得研究。

我知道我不是惟一一个说我们需要更重视人际关系和办公室政治的人。罗伯特·西奥迪尼(Robert Cialdini)的《影响力》(Influence: The Psychology of Persuasion) 一书说明了解社会心理学的巨大益处。行为经济学家们令人信服地展示了情感、表达方式(framing)和胡萝卜加大棒的激励能带来“可预见的非理性”行为,就像丹·艾瑞里(Dan Ariely)书中描写的那样。杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)在他的《权利》(Power)和《领导力BS》(Leadership BS)中也提到了这些让人不舒服的事实。(披露:菲佛教授在斯坦福商学院为高管们开设“权力之路”课程,我在该课程中担任教练,我感谢他在这个话题上拓展了我的视野。)还有托德·卡什丹(Todd Kashdan)写的《你阴暗面里的阳光》(The Upside of Your Dark Side)这本书,书中强有力的证据成功地挑战了现代心理学流行的建议。

但我常常看到领导者和他们的教练们把有效地建立影响力视为玩弄权术。我不是说我们应该成为玩弄权术的人。我们自行选择是否想在公司中晋升,所采取的方式,以及是否为了实现目的就不择手段。然而,我想说的是,如果我们想要避免吉尔的情况,我们需要花更多时间进行向上管理和处理人际关系——并且使用一些可能并非符合直觉的技巧。埃米尼娅·伊巴拉(Herminia Ibarra)在《像领导者那样行动和思考》(Act Like Leader, Think Like a Leader)中强调如果我们想成长,就需要尝试不同类型的领导风格和行为——保持本真性(authenticity)可能是待在舒适区的借口。实际上,领导力经常会让人感到不舒服。

至于吉尔,三年之后她的事业在现在的公司蒸蒸日上。熟悉一个新行业需要时间,但她干得非常出色而且升职也很快,因为她明白游戏规则了。她也告诉初入职场的年轻人:把工作干好只是成功的一部分。吉尔说她的世界观拓宽了,变得更好了。对此,她和我都唱“康巴亚”。

Michael C. Wenderoth是马德里IE商学院的副教授和高管教练。作者教授关于中国、销售和领导力的课程,也撰写这些领域的文章。

原文请见:Great LeadersEmbrace Office Politics

 

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