哈佛商业评论

当大卫·本奈特（本文中所有名字皆为化名）接管某大型医疗设备公司增长最快的部门时，他面临一些需要解决的问题。虽然公司去年推出的两款产品拉动了销售额，但数字仍低于预期，因为多种迹象表明，市场潜力仍然很大。

公司未来有赖于这两款产品的成功，其中一款产品是将支架植入堵塞动脉的工具，另一款是稳定心律的电子植入物。所以公司面临极大的长期风险，而且团队并没有进入工作状态。关于错失良机和暗示文化有问题的流言已经传到了高层管理者的耳中。

在这些因素促使下，公司决定聘请外部人员，撤换部门执行副总裁，而大卫正好符合要求。他曾立下赫赫战功：为一家竞争对手公司盘活一个事业部，并加快另一事业部的发展。但他走马上任后，面临一个新领导普遍会遇到的挑战：无法亲自挑选与自己共事的人。他接管了前任留下的团队——而正是这个团队造成了大卫亟待解决的困局。

的确，多数新上任的领导者一开始都不了解其团队，不能为业务发展或转型立即起用新人。有时他们缺乏必要的政治权力或资源，或企业文化不允许他们迅速对现有员工大换血。在短期内对公司运营起关键作用的人往往是现有团队成员，而非适合带领公司走向未来的人。 

以上因素都说明，弄清如何与新接管的团队有效合作有多重要。这一过程像修理飞行中的飞机一样，你要不停作出权衡。你不能在修理时关闭飞机引擎，否则会造成坠机。你须保持稳定，同时向前推进。

帮助领导者建立新团队的理论有很多，比如布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）在1965年创建的著名团队发展阶段模型，即“组建期－激荡期－规范期－执行期”（forming, storming, norming, and performing）。根据塔克曼的理论和近期出现的相似模型，在正确干预下，团队进入下一发展阶段的速度会加快。问题在于，这些模型适用于领导者创建的团队——他们从一开始就能仔细甄选成员并指定方向。但我在帮助领导者进行重大转型时发现，多数人都像大卫一样，需要一套接管并改革既有团队的理论，而本文则提供了这样的思路。

首先，领导者必须在接管团队后对人力资本和团体动力进行评估，了解清楚团队现状。之后，领导者必须根据需要改造团队——从全新视角审视团队成员、目标感和方向、运营模式和行为模式。最后，他们要发掘取得初步成果的机会，同时制定计划巩固成果，从而加快团队发展并提高绩效。

第一步：评估团队

你在领导一个新团队时，必须快速确定是否由正确的人以正确的方式做正确的事，来推动组织前进。从第一天开始，团队就对你的时间和注意力提出诸多要求，而且要求还会越来越多，所以高效的团队评估就是关键。

系统化也十分重要。虽然多数领导者在职业生涯中接管并评估过很多团队，但很少人仔细考虑过他们对员工有什么期望。他们凭借经验制定的评估标准和方法仅适用于自己熟悉的情况，用于其他情况时会问题百出。为什么呢？因为高效团队成员的特点在不同情况下差别极大。

如果你把标准说清楚，评估就会既快又准。你的团队成员要有什么特质才能应对当前挑战？团队中多元化或互补性的技能有多重要？你认为，作为领导，你能培养出什么特质？比如你也许能提高成员参与度和专注力，却不能提升其可信度。（见边栏《你在寻找何种人才特质？》） 

你对团队成员的要求在一定程度上取决于公司现状。在转型过程中，你寻找的是对公司了如指掌的人才，因为在业务趋于稳定前，你没有时间专注于技能培养。但如果你正努力维持团队的成功，也许培养高潜力人才算是合理的策略，而且时间也更充足。

你对团队成员的期望也取决于实现目标的过程中，该成员的职责有多重要。评估职责重要的员工时，你要带着紧迫感并采用更高标准。大卫·本奈特手下有两个职责都很重要的销售主管——他们所在小组负责向心脏病专家推销新产品。他们必须与意见领袖就产品功效进行有效沟通。HR主管的作用也很重要——如果销售和市场部中层员工出现严重问题，必须尽快加以纠正。但公关主管的职责并不关键；通过审核他的工作并与其同事聊天，大卫得知，这位主管的创新意识可以再强一些，但还是决定暂时不调动他的岗位。

另一需要考虑的因素是，你的下属要在哪些项目上进行何种程度的紧密合作？问你自己：“我监管的员工必须紧密合作，还是独立办公也可以？答案能助你判断是否有必要加强团队合作。以通常向公司财务总监汇报的税务、现金管理和并购分析主管为例。他们在独立、高效运营各自部门的同时，还要组成一个高绩效小组。但要将这个小组转化成团队，不能采用构建共同愿景、绩效目标和指标的传统方法，这些只会让成员更困惑，因为他们之间很少或者说没有合作。在这种情况下，评估和管理应较多关注个人业绩，较少关注合作能力。但大卫的团队中，高管之间相互依存的程度很高。比如，销售、市场和公关副总裁须展开紧密合作，改进并执行两款产品的市场战略。所以他必须衡量团队成员的关系和协作能力。

为进行有效评估，你既要安排一对一会谈，也要组织团队会议，同时收集客户、供应商和其他团队的同事等关键利益相关者的信息。（见边栏 《一对一评估法》。）你还要查看团队成员的个人履历和绩效评估。大卫认为以上评估结果并没有表明团队正面临重大风险，但他清楚，团队表现不尽如人意。通过开会，他确定了问题发生的原因和解决方法。

大卫很快便发觉自己面临两个至关重要的人事问题。一个问题与外科产品销售副总裁卡洛斯有关。卡洛斯在公司任职时间最长，似乎与CEO关系紧密。但他的新外科产品销售业绩乏善可陈。更重要的是，他的同级和直接下属称其管理方式过于关注细节，削弱了团队士气，并凸显出他与其他成员之间缺乏协作。例如，他会隐瞒可能对介入医疗产品销售组和营销人员有用的信息，破坏团队协作。

另一问题与人力资源副总裁亨利有关。他擅长处理招聘、绩效管理和薪酬福利方面的问题，所以在一般情况下都是可靠的HR主管。但他不太适合处理高增长环境下的需求。大卫审核了亨利在人才评估和接班人计划方面的工作，认为他顶多能得B。

大卫完成评估后，决定留下多数团队成员——这些人在公司工作的时间从5年到25年以上不等。但他知道，成员的态度还须调整，特别是不同职能的员工之间缺乏信任。