2015年5月的一个周四下午,拉斯维加斯Zappos公司(以网上零售鞋类起家,后定位为一家服务公司,最早提出免费送货和免费退货服务政策,2009年被亚马逊收购。——编者注),5名员工聚在一间团队会议室里。Zappos是迄今规模最大的“合弄制”(holacracy,也译为“全体共治”)公司。合弄制是一种自治形式;在合弄制组织中,决策权交给流动团队(称为“圈”(circle))和特定角色,而非固定由个人掌握。这天,负责在Zappos落实合弄制的团队正在追问这种管理方式的有效性。
几个月前,Zappos CEO谢家华(Tony Hsieh)向公司全体员工提出离职补偿方案,无论因为不适应新的组织形式还是其他原因,员工如选择离职均可拿到补偿金。大部分人决定留下,而18%员工决定离开;6%的人在离职原因中提到合弄制。
在离职谈话和调查中,这6%的员工分享了他们的想法:参加培训学习“花哨的新名词”,但在工作中未感受到太大变化;在工作进度、薪酬和职责方面感到“不够清晰”;他们眼中最基本的组织问题“没有明确答案”;结论是,引入合弄制的计划“不成熟”。很多人出于不同理由支持新制度:调整岗位设置,“让我最大限度发挥能力”;“每个人都有机会改变组织的治理”。但选择离开的员工中,有些人显然不这么看。为了公司,也为自己的职业发展,他们尽量配合,但并不愉快。离职补偿方案促使他们下定决心。
对于合弄制等自治组织形式,评论两极分化:一方认为,“没有老板”的扁平结构能提升灵活性和员工参与度;另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。然而,若想客观准确给出评价,就必须超越“后官僚主义”“后结构主义”“信息原则”和“有机组织”等热词,分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。这些探讨应同时涵盖一线运营层面和公司整体战略、政策层面。这将是本文的任务。
根据我们的研究和实践经历,自治制度的某些要素可以为各个企业所用,但全盘采纳可能会带来严峻挑战。Zappos的合弄制正重获信任,但公司仍在竭力解决新制度的问题。还有些组织认为完全采用新制度代价太大。社交媒体公司Medium最近放弃了合弄制,据运营负责人安迪·多伊尔(Andy Doyle)在个人博客中的解释,“统筹行动难度太大”。在整个组织中根据自治原则决定行动方式、负责人和奖惩方法,是一项困难、不确定性强的任务,在很多情况下难以取得良好结果。因此本文也将考察混合使用新旧组织架构的可能性。
自治制度吸引力何在
组织采用自治制度,动机何在?想想管理者最希望团队具备什么——稳定性和适应性。稳定性有很多内涵,包括创造稳定的股东回报、保证合规、保持人员相对稳定和满足客户期望等。而适应性有时指根据不同市场需求对生产进行微调,有时则涉及战略或能力的根本转变。
所有组织都必须具备相当程度的稳定性和适应性,但二者往往存在冲突。为提升稳定性而过于强调标准化,企业可能对市场变化不敏感;过于强调适应性,企业会分散注意力,失去聚焦和规模化带来的效益,乔布斯被放逐期间苹果公司的失焦就是例子。在层级制组织中,管理者固然在两方面都有可能犯错,但大多数更倾向稳定,也因此制造了僵化和官僚主义。
员工同样既需要稳定性又需要适应性。为有效完成工作,员工需要稳定工作环境,能够获取关键资源,且目标和职责清晰。但他们也应该有一定自主空间,在情况变化时做出最优决策,而层级制往往限制灵活性和自主权。
作为管理者,找到稳定性和适应性的平衡点并不容易;即便理念正确,让整个组织恰当执行仍很困难。因此从几十年前开始,管理者就在积极考虑让团队通过自治实现这种平衡。65年前,英国塔维斯托克研究所(一家致力于将社会科学理念应用于组织管理的非营利机构)早期成员埃里克·特里斯特(Eric Trist)就观察到,煤矿工人自治能显著提高生产效率。
当时,“长臂开采”是默认的最佳方法。这种方法混合了弗雷德里克·泰勒的科学管理和亨利·福特的流水线作业:每队矿工只负责一项任务,每项任务按次序完成,必须等上一队完成任务,下一队才能开始。但英国南约克郡的矿工开始自发尝试不同的工作制度。拥有不同技能的工人组成自治小组,工作角色可互换,监督显著减少,实现24小时多班次同时作业。根据当时的主流理念,高生产效率来自不断重复;尽管与此相悖,南约克郡煤矿生产效率大幅提高。
20世纪70年代和80年代,自治团队更常见,并演化为不同形式:在欧洲成为参与式管理和产业民主的同义词;在日本演化为质量圈和持续改善;在美国成为创新专项团队的整体设计。自治制度为很多公司带来突破,其中多数是制造业和服务业公司:1987年,沃尔沃在瑞典卡尔玛的工厂将车辆缺陷率降低90%;1989年,联邦快递差错率下降13%;80年代末到90年代初,C&S Wholesale Grocers建立自治仓储管理团队,成本比竞争对手低60%,而通用磨坊采用自治制度的工厂生产效率提高40%。
在整个20世纪90年代,为在复杂多变的工作环境中提升效率,自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业,只有一小部分员工参与其中,通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现,并不断调整自治团队的规则。
最终,人们开始考虑:为什么满足于建立少数自治团队?高度矩阵化的组织架构和复杂的汇报关系限制了自治团队,阻碍它们高效工作。10多年前,C&S CEO瑞克·科恩(Rick Cohen)到哈佛商学院介绍公司自治团队成功经验,说最困难的是“防止管理者插手,让团队完全自主行动”。因此,为什么不直接改变矩阵结构,将自治团队的原则应用到整个组织中呢?
组织的确开始朝这个方向变化。20世纪80年代,管理学者沃伦·本尼斯(Warren Bennis)和亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)都观察到,组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后,从互联网衍生出了“网络化公司”的概念。近年来,受开源运动、敏捷方法和共享经济启发,参与式、互动式的管理模式开始出现,包括合弄制、豆荚式组织(podularity,源自敏捷开发,将任务分解为若干部分,尽可能减少规划,保持快速迭代)等;一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。
新的组织形式意图打破层级约束,但与流行观点相反,自治制度与官僚制度也有相似之处。按照社会学家马克斯·韦伯在20世纪初的定义,官僚制度的权威根植于客观的规则和角色,而非地位、阶层或财富。在官僚制度下,个体可免于上级的任意支配。而所谓自治制度目标与此相同,只是更加灵活,因此在这个意义上不妨看作升级版的官僚主义。
区别究竟在哪里?在于新的管理制度如何平衡稳定性和适应性,以及最终达到的结果。如果说传统组织像一架机器,按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动,自治组织更像一个有机体,按照生物学规律快速增殖和演化。
自治组织长什么样
自治组织源于自治团队,因此两者自然有类似的行为准则:工作职责、行动决策权、资源使用权、信息和知识所有权由成员共同分担和分享。
但在现实中按这种方式运作整个企业,具体意味什么?来自多个行业的企业已经率先采取行动,包括番茄制品企业Morning Star、游戏产品和平台开发公司Valve、高度多元化的制造企业戈尔,当然还有Zappos。(关于Morning Star,参见《哈佛商业评论》2011年12月刊文章《首先,我们炒掉所有管理者》(“First, Let’s Fire All the Managers”),作者为加里·哈默尔(GaryHamel)。)如上所述,自治组织有很多变种,但最知名、规则最详尽的是合弄制。本文重点剖析合弄制,一方面因为它的模式较清晰,易于分析,另一方面因为它最常见,实践规模最大。
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