哈佛商业评论

2015年5月的一个周四下午，拉斯维加斯Zappos公司（以网上零售鞋类起家，后定位为一家服务公司，最早提出免费送货和免费退货服务政策，2009年被亚马逊收购。——编者注），5名员工聚在一间团队会议室里。Zappos是迄今规模最大的“合弄制”（holacracy，也译为“全体共治”）公司。合弄制是一种自治形式；在合弄制组织中，决策权交给流动团队（称为“圈”（circle））和特定角色，而非固定由个人掌握。这天，负责在Zappos落实合弄制的团队正在追问这种管理方式的有效性。

几个月前，Zappos CEO谢家华（Tony Hsieh）向公司全体员工提出离职补偿方案，无论因为不适应新的组织形式还是其他原因，员工如选择离职均可拿到补偿金。大部分人决定留下，而18%员工决定离开；6%的人在离职原因中提到合弄制。

在离职谈话和调查中，这6%的员工分享了他们的想法：参加培训学习“花哨的新名词”，但在工作中未感受到太大变化；在工作进度、薪酬和职责方面感到“不够清晰”；他们眼中最基本的组织问题“没有明确答案”；结论是，引入合弄制的计划“不成熟”。很多人出于不同理由支持新制度：调整岗位设置，“让我最大限度发挥能力”；“每个人都有机会改变组织的治理”。但选择离开的员工中，有些人显然不这么看。为了公司，也为自己的职业发展，他们尽量配合，但并不愉快。离职补偿方案促使他们下定决心。

对于合弄制等自治组织形式，评论两极分化：一方认为，“没有老板”的扁平结构能提升灵活性和员工参与度；另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。然而，若想客观准确给出评价，就必须超越“后官僚主义”“后结构主义”“信息原则”和“有机组织”等热词，分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。这些探讨应同时涵盖一线运营层面和公司整体战略、政策层面。这将是本文的任务。

根据我们的研究和实践经历，自治制度的某些要素可以为各个企业所用，但全盘采纳可能会带来严峻挑战。Zappos的合弄制正重获信任，但公司仍在竭力解决新制度的问题。还有些组织认为完全采用新制度代价太大。社交媒体公司Medium最近放弃了合弄制，据运营负责人安迪·多伊尔（Andy Doyle）在个人博客中的解释，“统筹行动难度太大”。在整个组织中根据自治原则决定行动方式、负责人和奖惩方法，是一项困难、不确定性强的任务，在很多情况下难以取得良好结果。因此本文也将考察混合使用新旧组织架构的可能性。

自治制度吸引力何在

组织采用自治制度，动机何在？想想管理者最希望团队具备什么——稳定性和适应性。稳定性有很多内涵，包括创造稳定的股东回报、保证合规、保持人员相对稳定和满足客户期望等。而适应性有时指根据不同市场需求对生产进行微调，有时则涉及战略或能力的根本转变。

所有组织都必须具备相当程度的稳定性和适应性，但二者往往存在冲突。为提升稳定性而过于强调标准化，企业可能对市场变化不敏感；过于强调适应性，企业会分散注意力，失去聚焦和规模化带来的效益，乔布斯被放逐期间苹果公司的失焦就是例子。在层级制组织中，管理者固然在两方面都有可能犯错，但大多数更倾向稳定，也因此制造了僵化和官僚主义。

员工同样既需要稳定性又需要适应性。为有效完成工作，员工需要稳定工作环境，能够获取关键资源，且目标和职责清晰。但他们也应该有一定自主空间，在情况变化时做出最优决策，而层级制往往限制灵活性和自主权。

作为管理者，找到稳定性和适应性的平衡点并不容易；即便理念正确，让整个组织恰当执行仍很困难。因此从几十年前开始，管理者就在积极考虑让团队通过自治实现这种平衡。65年前，英国塔维斯托克研究所（一家致力于将社会科学理念应用于组织管理的非营利机构）早期成员埃里克·特里斯特（Eric Trist）就观察到，煤矿工人自治能显著提高生产效率。

当时，“长臂开采”是默认的最佳方法。这种方法混合了弗雷德里克·泰勒的科学管理和亨利·福特的流水线作业：每队矿工只负责一项任务，每项任务按次序完成，必须等上一队完成任务，下一队才能开始。但英国南约克郡的矿工开始自发尝试不同的工作制度。拥有不同技能的工人组成自治小组，工作角色可互换，监督显著减少，实现24小时多班次同时作业。根据当时的主流理念，高生产效率来自不断重复；尽管与此相悖，南约克郡煤矿生产效率大幅提高。

20世纪70年代和80年代，自治团队更常见，并演化为不同形式：在欧洲成为参与式管理和产业民主的同义词；在日本演化为质量圈和持续改善；在美国成为创新专项团队的整体设计。自治制度为很多公司带来突破，其中多数是制造业和服务业公司：1987年，沃尔沃在瑞典卡尔玛的工厂将车辆缺陷率降低90%；1989年，联邦快递差错率下降13%；80年代末到90年代初，C&S Wholesale Grocers建立自治仓储管理团队，成本比竞争对手低60%，而通用磨坊采用自治制度的工厂生产效率提高40%。

在整个20世纪90年代，为在复杂多变的工作环境中提升效率，自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业，只有一小部分员工参与其中，通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现，并不断调整自治团队的规则。

最终，人们开始考虑：为什么满足于建立少数自治团队？高度矩阵化的组织架构和复杂的汇报关系限制了自治团队，阻碍它们高效工作。10多年前，C&S CEO瑞克·科恩（Rick Cohen）到哈佛商学院介绍公司自治团队成功经验，说最困难的是“防止管理者插手，让团队完全自主行动”。因此，为什么不直接改变矩阵结构，将自治团队的原则应用到整个组织中呢？

组织的确开始朝这个方向变化。20世纪80年代，管理学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）都观察到，组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后，从互联网衍生出了“网络化公司”的概念。近年来，受开源运动、敏捷方法和共享经济启发，参与式、互动式的管理模式开始出现，包括合弄制、豆荚式组织（podularity，源自敏捷开发，将任务分解为若干部分，尽可能减少规划，保持快速迭代）等；一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。

新的组织形式意图打破层级约束，但与流行观点相反，自治制度与官僚制度也有相似之处。按照社会学家马克斯·韦伯在20世纪初的定义，官僚制度的权威根植于客观的规则和角色，而非地位、阶层或财富。在官僚制度下，个体可免于上级的任意支配。而所谓自治制度目标与此相同，只是更加灵活，因此在这个意义上不妨看作升级版的官僚主义。

区别究竟在哪里？在于新的管理制度如何平衡稳定性和适应性，以及最终达到的结果。如果说传统组织像一架机器，按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动，自治组织更像一个有机体，按照生物学规律快速增殖和演化。

自治组织长什么样

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自治组织源于自治团队，因此两者自然有类似的行为准则：工作职责、行动决策权、资源使用权、信息和知识所有权由成员共同分担和分享。

但在现实中按这种方式运作整个企业，具体意味什么？来自多个行业的企业已经率先采取行动，包括番茄制品企业Morning Star、游戏产品和平台开发公司Valve、高度多元化的制造企业戈尔，当然还有Zappos。（关于Morning Star，参见《哈佛商业评论》2011年12月刊文章《首先，我们炒掉所有管理者》（“First, Let’s Fire All the Managers”），作者为加里·哈默尔（GaryHamel）。）如上所述，自治组织有很多变种，但最知名、规则最详尽的是合弄制。本文重点剖析合弄制，一方面因为它的模式较清晰，易于分析，另一方面因为它最常见，实践规模最大。