哈佛商业评论

在一系列备受瞩目的官司震惊金融业后，商业界大大提高了对多样性的关注。从20世纪90年代到21世纪初，摩根士丹利（Morgan Stanley）拿出5400万美元，Smith Barney和美林（Merrill Lynch）各花费1亿多美元，来摆平性别歧视索赔。2007年，摩根士丹利回到了谈判桌，面临一场新的集体诉讼，又花费了4600万美元。2013年，美银美林（Bank of America Merrill Lynch）以1.6亿美元平息了一场种族歧视官司。 15年来，类似的诉讼让美林支出近5亿美元。

这就不难理解，华尔街的公司现在要求新员工签署仲裁合同，同意不参与集体诉讼。他们也扩展了培训和其他多样性项目。但总的来看，无论是金融业还是其他地方，平等状况都没有改善。尽管美国商业银行中西班牙裔管理者的比例从2003年的4.7％上升到2014年的5.7％；但白人女性（white women）的比例从39％下降到35％，黑人男性（black men）比例则从2.5％下降到2.3％。在投资银行中，情况甚至更糟（尽管投行业正在萎缩，增加了分析的复杂程度）。从1985年到2014年，在所有员工数满百或过百的美国公司中，管理层中黑人比例的提升微乎其微——3％到3.3％。从1985年到2000年，管理层中白人女性的比例升幅最大，从22％到29％，但之后就未见进展。即使在硅谷，虽然很多领导者出于商业和社会公平，都在鼓吹增加多样性的需要，但主要技术工作依然被白人男性占据。

大多数多样性项目并没有增加多样性，这并不令人惊讶。除几种新的拜大数据所赐的虚假招式外，多数公司主要还在使用20世纪60年代的方法，虽然努力加倍，但效果往往适得其反。长期以来，公司依靠多样性培训减少工作中的偏见，依靠招聘测验和绩效评估来抑制招聘和晋升中的偏见，利用申诉机制让员工有途径质疑管理者。设计这些工具的目的是，通过管制管理者的思想和行动来防范诉讼发生。但实验室研究证明，这种填鸭式的方法会激发而非消除偏见。社会学家发现，人们通常会通过对抗规定来宣示自主权——如果想强迫我做X、Y或Z，那么我就会反其道而行，目的是为了证明“我要做自己”。

在分析完800多家美国公司30年来的数据，并深入访问了数百名业务经理和高管后，我们发现，当公司放松管控手段时，取得的成果更佳。更有效的方法是让管理者参与解决问题，增加他们在工作中与女性和少数族裔员工的接触，并促进社会问责——人们渴望自己看起来公正无偏见。这就是为什么定向大学招聘、导师项目、自管理团队和特别工作组促进了商业中的多样性。有些最成功的项目在设计时甚至根本没有考虑到多样性。在本文中，我们深挖数据、访谈和公司案例，说清楚哪些成功，哪些失败。

为何不能仅仅禁止偏见

高管偏好经典的命令与控制方法来增强多样性，原因是其将可预料的行为归结为易于理解和辩护的“该做与不该做的事”。但这种方法明显忽视了我们所知的几乎所有激励员工改变的措施。数十年的社会科学研究都指向一个简单的事实：指责管理者，用规定和再教育羞辱他们，并不能激励他们参与其中。让我们来看看最普遍的自上而下的方式通常错在了哪里。

多样性培训。经过培训的人们通常能够摆脱偏见吗？从二战之前，研究者就开始关注这一问题，已经进行了近千次调研。结果却是：尽管人们很容易接受指导，对偏见调查问卷做出正确回答，但他们很快便会忘记正确答案。多样性培训的积极效果很少能够维持一两天以上。很多研究显示，培训会激发偏见或引发反作用。尽管如此，近半数的中型企业和几乎所有的财富500强企业都使用这些培训。

很多公司看到了副作用。原因之一是，四分之三的公司在培训中使用负面信息。通过强调多样性官司和反复讲述大笔赔偿金的事例，它们含蓄地发出警告：“歧视会让公司蒙受损失”。我们理解这种做法——本文第一段也通过这种做法引起你的注意。但威胁，或者说“负面激励”不会改变歧视。

另一个原因是，四分之三进行培训的公司依旧遵循已故多样性大师、小罗斯福·托马斯（R. Roosevelt Thomas Jr.）的过时建议：“如果多样性管理是组织战略的一部分，那么多样性培训必须是强制性的，管理层要说清楚：‘如果你无法接受，我们不得不请你离开’。”但在让管理者参加必修培训5年后，公司依旧发现：白人女性、黑人男性和西班牙裔在管理层中的平均比例并未提升；黑人女性的比例甚至降低了9％；亚裔美国男性和女性（Asian-American men and women）的比例降低了4％到5％。培训师告诉我们，人们对强制课程的反应通常是愤怒和抵触，而且很多参与者实际在培训后表达出对其他族群更多的仇视。

但自愿参与的培训则产生了相反回应（“我选择参加，因此我一定支持多样性”），带来了更好的结果：5年来，管理层中黑人男性、西班牙裔男性和亚裔美国男性和女性的比例增加了9％到13％，白人或黑人女性的比例没有减少。多伦多大学的研究支持了我们的结论：一项研究中，白人参与者阅读有关歧视黑人的评论手册。当感到自己被迫赞同其观点时，阅读行为强化了白人阅读者对黑人的偏见。当他们觉得选择是出于自愿时，阅读行为会减少偏见。    

公司频繁示意，培训是一种补救措施。一家全国饮料公司的多样性主管告诉我们，老总会利用培训整治问题团队。“如果出现了很多投诉，或者，当然最好别发生，某种形式的骚扰...头儿会说：‘你们部门的每个人再进行一次培训’。”

大多数实施培训的公司为管理者设有特别项目。诚然，管理者决定聘用、升迁和薪酬，属于高风险人群。但把他们单独区分开，相当于暗指他们是罪魁祸首。管理者很容易憎恨这种暗示，并抗拒信息。    

招聘测验。40％左右的公司现在试图利用强制性招聘测验，评估前线职位候选人的技能。但管理者不愿听到，他们无法随自己心意聘用员工，我们的研究表明，他们通常选择性地利用测验。在20世纪50年代，随着战后黑人北迁，芝加哥的肉类加工企业Swift & Company为监督和质检岗位创建了测试。一项研究发现，管理者通知黑人没有通过测验，然后提拔了没有参加测验的白人。一位黑人机器操作员反映：“我在Englewood高中读了4年书。我参加了检验员岗位的测验。工头说我没通过，然后把该职位给了一个没有参加测验的白人。” 

这种事现在依旧发生。当我们访问一家西海岸食品公司的新任人力资源总监时，他表示，自己发现白人管理者只让陌生人（其中大多数是少数族裔）参加监督员测验，然后聘用没有进行测验的白人朋友。“如果就某一职位，你测试了某人，那所有应聘该职位的人都应进行测试。”他说。

但即使是测试所有岗位应聘者的管理者，也可能忽略测试结果。投行和咨询公司在招聘面试时，会进行测验，让应聘者当场解决数学和情景问题。在研究这一做法时，凯洛格商学院的教授劳伦·里维拉（Lauren Rivera）从旁观察了某公司的招聘会议。她发现招聘小组对白人男性未通过测验不以为意；但却对女性和黑人未通过测试十分介意。因为决策者（有意或无意）筛选结果，测验放大了偏见，而没有消除偏见。

在对管理者进行岗位笔试测验的公司中（如今约有10％的公司这么做），5年后白人女性、非裔美国男性和女性（African-American men and women），西班牙裔男性和女性（Hispanicmen and women）和亚裔美国女性占管理岗的比例减少了4％到10％。而受过高等教育，在标准化管理测验中通常得高分的白人女性和亚裔美国女性，所占比例大幅下降。因此，应试技巧上的群体差异无法解释这种情况。

绩效评估。超过90％的大中型企业，使用年度绩效评估来确保管理者做出公正的薪酬和晋升决定。找出并奖励最佳员工并非惟一目标，评估还提供了避免诉讼的凭证。被起诉歧视的公司通常声称，他们的绩效评估系统防止了歧视性对待。

但研究表明，评估者倾向于在绩效考核时压低女性和少数族裔的分数。有些管理者甚至给所有人高分，来避免员工争议或作为提拔员工时的缓兵之计。无论管理者如何规避绩效系统，绩效评估终究不能促进多样性。公司引入绩效评估5年后，对少数族裔的管理者没有产生效果，管理层中白人女性比例平均下降了4％。

申诉程序。最后这一策略旨在找出有偏见的管理者，并修正他们的偏见。约有一半的大中型企业设有机制，让员工能够质疑薪酬、晋升和终止合同的决定。但很多管理者，不但不会改变自己的行为或解决他人的歧视问题，还会报复或打压进行投诉的员工。在2015年美国平等就业机会委员会（Equal Employment Opportunity Commissions）收到的近9万起投诉中，45％为对打击报复的指控，声称最初的申诉招致了嘲讽、降职、甚至更糟的对待。

一旦人们发现申诉系统无法阻挡组织中的劣行，就不那么愿意直言不讳了。实际上，员工调查显示，大多数人都不会上报歧视问题。这就导致了另一个预料之外的结果：没怎么收到过投诉的管理者断定公司没有歧视问题。这种情况在我们的访谈中屡见不鲜。当我们与一家电子公司的人力资源副总裁交流时，她提到了被广为传播的“其他公司遭遇的麻烦”，并且补充说：“我们就没有遇到任何此类问题...我们已经有快4年没有收到任何歧视相关的投诉了！”而且实验室研究显示，申诉系统之类的保护措施会让人们卸下防备，使决策受到偏见影响，因为他们会认为公司政策会确保公正。

当公司运行正式的申诉系统时，情况并没有好转，反而恶化。我们的定量分析表明，在公司采用此类系统后5年内，白人女性以及所有少数族裔群体（西班牙裔男性除外）的管理者比例下降了3％到11％。

但多数雇主认为，他们需要某种系统来“截获”投诉，哪怕只是因为法官喜欢这些投诉。促进多样性的策略之一是，“灵活”的投诉系统。该系统不仅提供了正式的听取意见流程，也提供了非正式的仲裁。因为非正式仲裁不会把管理者带到检察机构面前，可能会减少他们报复的可能性。如我们将要说明的，在管理者免受公众指责的基础上，让他们知道自己负有责任，能够起到帮助。

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