哈佛商业评论

卡梅伦不该跟休斯顿做这笔生意，至少不要以休斯顿市期望的方式。他和他的团队应当与对方合作，为其面临的问题提供最佳解决方案。如果Lumiscape想实现长期战略，就不应该破例。

这个案例基本上是以我们Bigbelly的经历为原型的。我们一开始做的是太阳能垃圾处理回收箱。过去几年里，我们利用前沿通信技术改进销售模式，为我们的垃圾处理站配备了一套软件，帮助客户对公共垃圾处理和回收过程进行监控与优化。我们不再出售垃圾箱，出售的是一整套针对垃圾处理及回收的解决方案。

卡梅伦也应该以这种思路考虑Lumiscape的发展。Lumiscape卖的不是路灯，而是更加安全的公园和街道环境。如果路灯不亮，客户需求就得不到满足。我们Bigbelly推行按月订购模式，是因为这种方式整合了产品与服务的全部要素，而且最终客户也得到了更有意义的长期解决方案。我们看到，客户学习技术的速度更快，充分利用软件的能力增强。设备维护得更好，产品利用率与日俱增。于是客户满意度会更高，街上也有了质量更高的路灯。

休斯顿市执政官说现在想要5000套灯具。如果新型路灯对于休斯顿而言确实值得买，那么对执政官来说可能用哪种方式买都无所谓。尼尔可以向他解释新模式的好处，说服他接受按月订购。

我强烈建议卡梅伦坚守自己的战略，别把产品卖给休斯顿。采用混合模式也不是什么好主意。如果客户觉得有两种选择，又弄不明白产品体系，就会选择麻烦最少的方式。对于市政部门而言，最不麻烦的方式通常就是直接购买。但设备本身在Lumiscape能提供给客户的价值中所占比例甚小。

在Bigbelly，我也曾多次遇到同样的困境。我们并不只是出售产品，而是倾向于让客户了解我们提供的究竟是什么：一整套全面的垃圾处理及回收方案。我们坚持这种模式，设法解决市场问题，而且坦白讲，我们真的非常成功地让客户明白，采用这种新的模式是为了让他们获益。

当然，Lumiscape有其他方面的考虑。也许公司难以完成当季目标，也可能增长减慢了。如果是这类情况的话，公司无法拒绝或推迟一笔300万美元的生意。但这并不意味着必须同意直接出售产品。Lumiscape可以让休斯顿预付按月订购的钱，更改付款周期，并为之提供同样的服务。我们转变模式的时候考虑到客户在预算方面各自情况不同，所以提供了不同的支付模式。

Lumiscape要摒弃短期的考虑，在这个决策上注重长期发展。改变是艰难的，但公司不该因为困难就放弃推行新模式。公司必须提供长期解决方案，在当下以及未来数年里为城市带来利益。卡梅伦应当坚持己见，帮助休斯顿完成转变。

杰克・库特纳（Jack Kutner）是Bigbelly公司总裁兼CEO。