哈佛商业评论

决策是商业世界的核心。每次成功，每次失败，每个抓住或错过的机会，都是因为某个人做了某个决策或是没做好某个决策。在很多公司里，决策经常困在原地，但决策不力还不是最麻烦的，企业整体表现受拖累才是大问题。不管身处什么行业，做到多大，品牌多响，或是战略多么清晰，只要没法迅速做出正确有效的决策，坚持贯彻执行，前景就会堪忧。

实际上，正确迅速地决策是优秀企业的标志。我们调查了350家跨国企业的管理者，了解内部效率情况，只有15%的管理者表示公司业务超过同行。这些公司出众之处在于高质量、行动迅速且执行力高的决策过程。最高效的企业往往在做重大决策时非常果断，例如，是否要进入还是退出某个市场，收购还是出售某项业务，何时引进资本和人才等等。更让这些公司卓然超群的是迅速和稳定地部署运营决策，例如，如何推动产品创新，如何更好地推广品牌，如何管理渠道合作伙伴等等。

不过即便以高决断力著称的公司，也可能出现决策权责不明的情况，结果整个决策过程会停滞，经常会卡在4个瓶颈：全球化还是本地化，中心化还是部门化，跨职能争端，内部合作还是寻求外援。

第一个瓶颈即全球化还是本地化，几乎所有主要的商业领域和职能部门都可能遇到这一瓶颈。品牌搭建和品牌研发方面的决策最经常困在这里。企业内部经常争论的是，本地部门为当地市场量身打造产品时到底应该有多大权限。市场推广也经常遇到全球化还是本地化的问题，本地市场推广应不应该享有定价和广告推广权？

第二个瓶颈是中心化还是部门化，是让母公司与分公司头疼的问题。公司分部是贴近客户的前线；然而总部能把握宏观格局，制定总体目标，带领企业全力求胜。决策权应该倾向哪边？比如说，一项重要的资本投资计划是更应该参考具体执行的分部意见，还是由总部决定？

第三，决策时跨职能部门出现争端或许是最常见的瓶颈。举个例子，每家工厂在设计新产品时都面临着研发还是推广优先的问题。谁来决定呢？跨部门的决策经常到最后变成妥协方案，有时还会出现反复，因为最适合决策的人被忽略了，一开始就没加入讨论。

第四个瓶颈即内部合作还是寻求外援，随着外包、合资、战略合作、加盟等形式兴起，相关决策时遇到的问题也日渐增多。具体安排时，公司要弄清楚哪些可以交给外部合作方（一般是战略执行），哪些必须由内部决定（制定战略）。例如外包合作时，大牌服装鞋子的推广部门曾经以为海外供应商可以自行决定代工厂员工的薪资水平和工作环境。结果大错特错。

走出瓶颈

走出决策瓶颈的关键一步就是厘清角色和责任。高明的决策者能辨别出哪些责任对促进业绩最重要。

好的决策团队要分清谁应该指引道路，谁负责批准，谁负责提供信息意见，谁最终承担决策的责任，谁负责跟进执行，然后将流程变为一定之规。这样一来，合作更紧密，反应更迅速。

企业里一般都有些分清决策角色以及分配责任的办法。我们使用RAPID模式，多年来曾帮助数百家公司梳理清楚决策过程。这当然不是万灵药（如果碰上个优柔寡断的决策者，再好的体制也没用），但用上这套办法是个好开始。RAPID模式由决策过程中5个阶段英文单词的首字母组成，只不过顺序有微调，5个阶段分别为：建议、批准、执行、贡献，以及决策，也就是本文题目之要义。（详见 《决策入门》）

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负责建议的人要提出方案，列出可选项。他们要详细举出数据和分析支持建议，也要有足够的常识判断哪些选择理性、实际而且有效。

负责批准的人在推动执行前要认同决策。如果批准者否决了决策，就要与建议者一同商讨新方案，或者直接找最终决策人解决。为了保证决策流程顺畅，拥有否决权的人不可太多。一般都由法律或合规部门的管理人员，或是业务会受决策直接影响的部门负责人担任。

提供信息者往往会被征求意见。他们的任务是为正确决策列举相关事实，以供参考：建议的可行性如何？设计改动后生产能否跟上？只要有意见不一致的地方，及时请这些人来出谋划策就很重要。建议者并不一定要事事听从提供信息者的话，但应该考虑充分，尤其是当提供信息者身兼执行层面的任务时。寻求共识是很重要的目标，但从决策标准流程的角度看，追求意见一致有时会成为执行的障碍，也有可能为了通过表决处处妥协。更实际的目标是让所有参与者都真心认同决策。

到最后还是决策者做决定，决策者会成为责任的最后集结点，负责拍板定案，推动企业贯彻执行。要变得强大高效，承担决策任务的人要有良好的商业判断力，能抓住利弊要害，充满行动力，而且对企业的情况充分了解。

流程中也包括最终执行的人，让决策及时有效地付诸实践。这个角色很关键。及时实行的好决策比慢吞吞或执行不力的绝妙主意效果好得多。

RAPID决策模式可以用来帮助企业专门解决某个瓶颈。有些公司用这个办法处理前10大或是前20大重要决策，或是专门应用于CEO和其直接下属。也有公司上下都采用这种办法，比如指定前台决策人，改进客户服务质量。人们发现有效的决策过程后，都会口耳相传。举例说，美国一家大型零售商的高层管理人员用RAPID决策法解决了一个特别头疼的问题后，立刻就在各自负责的部门内推广。

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要看决策流程如何起作用，请参考4家公司突破决策瓶颈的案例。

全球化还是本地化

如今每家大公司都已拓展到全球市场，在一处买进原材料，经过航运送到另一处，然后在全世界出售成品。大多数公司都同时搭建本地公司，招揽当地人才，努力扩大规模。这种情况下做决策就没那么直接。决策经常要涉及国际管理人员跟本地管理人员，有时中间还会多一层地区管理人员。投资哪里能简化供应链？是该做标准化产品还是根据本地市场特点定制？

决策的要点在于既不要一股脑地想全球化，也不要钻牛角尖追求本地化。如果决策层太偏重全球化，本地客户的需求就会被忽视，本地经营的效率和灵活性就会受影响。要是太过本地化，公司又有可能错过重要的扩大规模机遇，也可能失去国际客户。

要找好平衡，公司要确定自身最重要的价值来源，确保决策过程与之相符。这正是英美烟草前总裁兼CEO马丁·布劳顿（Martin Broughton）面临的挑战。1993年，布劳顿担任总裁时，英美烟草正节节败退。布劳顿清楚地知道公司要充分利用全球经营的优势，但从彼时公司内部的决策和责任分担机制来看，离目标还有距离。当时英美烟草旗下有4个地区分公司，各自为政，基本没有合作，偶尔还会互相竞争。要打造全球统一的品牌实在困难，推动各分公司实现成本协同更是别想。业内人士打趣道，“全世界有7大烟草公司，其中4家都是英美烟草。”布劳顿立誓改变现状。

布劳德希望英美烟草充分利用全球经营的优势打造强档品牌，能跟市场上的巨头，例如美国奥驰亚集团旗下的万宝路抗衡；能实现全球采购烟草等重要原材料；在创新和客户管理方面更一致。但布劳顿不想过多倚重全球管理人员决策，以免丧失在本地市场的灵活性和竞争力。

第一步就是确定最重大决策的负责人。采购业务成了试验田。以前各个部门都有自己的供应商，要为各种原料商讨合同。在布劳顿领导下，总部设立了采购组，在全球寻找原料的同时也负责选择供应商和讨论定价监督质量，包括囤积烟草和特定类型包装等。地区采购组要遵从全球采购战略，并最终负责执行。只要全球采购组跟供应商签了合同，责任就转移到地方组，迅速商定交货细节以及当地供货商能提供的服务。至于没达到全球规模供货的原料（例如北美市场的薄荷过滤嘴），地方采购组就保留决策权。

为了提高采购部门的决策能力，英美烟草还在重大决策方面明确了职责。过程并不轻松。如此大体量的公司有众多流动部门，搭建切实可行的决策系统要考虑无数细节。此外，决策是一种实权，相关负责人一般不会轻易放手。

让决策直接影响的人参与决策设计很重要。在英美烟草，布劳顿建立的工作组选择的负责人或多或少都有培养未来领导的意思。例如后来接替布劳顿担任总裁的保罗·亚当斯（Paul Adams）当时就负责帮品牌和客户管理部门重新设计决策流程。彼时亚当斯担任几大运营区域之一的负责人。对其他高级管理人员，包括几位直接向他汇报的高层，布劳顿都明确他们的职责是提供信息和意见，而不是否定建议。寻求共识结果妨碍执行是常见的错误，但布劳顿没有犯。

布劳顿明确规定，目标不是决定要不要改变决策流程，而是想着如何尽可能高效地执行决策。

新决策系统为英美烟草奠定了坚实的基础，既在全球层面获得成功，又保持了本地经营的灵活性。决策的侧重点和效率都体现在业绩里：重整决策系统后，英美烟草在近十年时间里增长都超过对手，包括销售、利润和市值等等。英美烟草成为英国市场上股价表现最出众的公司之一，而且重新跻身全球烟草行业巨头。