哈佛商业评论

有利证据陷阱

试想你是一家成功的美国中型制造商总裁，正在考虑是否取消原有的工厂扩建计划。有一段时间，你一直担心公司无法维持出口快速增长，担心美元将在未来几个月内走强，使你的商品价格对海外消费者变得更昂贵，市场需求受到抑制。但在叫停扩建工厂前，你决定打电话给一个熟人，听听她的想法。她是一家类似公司的CEO，最近刚刚暂停了一家新工厂。她提出了强有力的证据，认为其他货币相对美元将大幅贬值。你要怎样做？

最好别把这场对话当作“一锤定音”的铁证，因为你很可能已落入了有利证据陷阱。这种认知偏差引领我们寻求支持自己已有直觉或观点的信息，同时，屏蔽与之相左的信息。毕竟，你能指望这位熟人会给出不支持她自己决定的有力理由吗？有利证据偏差不仅影响着我们从何处收集证据，还影响着我们如何解读，致使我们过于重视支持性信息，而忽略了与之相悖的信息。

在一项探讨这种现象的心理学研究中，有两组参与者，一组反对死刑，另一组则支持死刑。每组成员都要就死刑对犯罪的震慑效力问题，阅读两份详细谨慎的研究报告。一份报告的结论表明死刑对震慑犯罪是有效的，另一份报告则相反。尽管被告知有确凿的科学信息支持相反论点，两组成员在读了两份报告后，却都更加确信自己的立场是对的。他们自动接受支持性信息，摒弃了与之相冲突的信息。

在这里，有两种基本的心理力量在起作用。首先在潜意识中，我们倾向于先决定想要做什么，至于为什么？等以后再去搞清楚。其次，与不喜欢的东西相比，喜欢的东西容易吸引我们，这种趋势甚至在婴儿期就有据可查。自然而然地，我们会被那些支持我们潜意识倾向的信息吸引。

如何处理？并非你不应该借助潜意识进行抉择，前提是确保这种选择是明智的，你需要测试，做法如下：

·经常自问你是否运用相同的严格标准检查过所有证据，切忌接受未经质疑的证据。

·找一个你尊重的人扮演恶人，对你正在考虑的决定提反对意见。当然，自己会逆向思考更好。不这么做的最大理由是什么？第二大理由呢？第三大理由呢？以开放的心态研判当下的形势。

·诚实对待自己的动机。你是否真的在收集信息帮助自己做出明智的选择，或者只是在寻找证据来确认你愿意做的事？

·向他人寻求建议时，问题不要带有倾向性，那是在引导他人提供有利证据。如果你发现一位顾问似乎总是支持你的观点，请换一个新顾问吧。不要让身边满是唯唯诺诺的人。

框架陷阱

制定决策的第一步是界定问题的框架，这也是最危险的步骤之一。界定问题的方式可以对你的选择造成深刻影响。例如，有一个案例涉及汽车保险，由于表述不同，导致了两亿美元的差别。为了降低保险费用，毗邻的新泽西州和宾夕法尼亚州在法律上做出相似的修订。两州都向驾驶者提供了一个新的选项：通过接受有限的诉讼权，驾驶者可降低保费。但这两个州提供的选择框架却迥然不同：在新泽西州，除非你另行要求，否则一律默认接受有限的诉讼权；而在宾夕法尼亚州，除非你另行要求（选择有限的诉讼权），否则一律默认保留完整的诉讼权。不同的选择框架确立了不同的现状，毫不奇怪，大多数消费者都默认了当前选项。因此，在新泽西州，约80%的驾驶者选择了有限诉讼权，而在宾夕法尼亚州，仅有25%的人如此选择。由于选择框架导致的影响，在保险和诉讼费用上，宾夕法尼亚州白白丧失了近两亿美元，这些钱本可省下来。

框架陷阱可表现为多种形式，如同上述保险事例所示，它往往与其他心理陷阱密切相关。一个框架能够确立现状或带来锚定目标，可以强化沉没成本或将你导向有利证据。决策研究人员已经证实，有两种类型的框架出现得特别频繁，会使人们的决策误入歧途：

损益框架。仿效决策研究家丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的经典实验，本文作者之一设计了研究项目，向一批保险专业人士提出以下问题：

假设你是一位海运货物理算员。昨天在阿拉斯加海岸，3艘驳船沉没，它们均已投保，你的职责是将船上的货物损失降低到最小。每艘船载有价值20万美元的货物，如果在72小时内未能打捞上岸，损失将由保险公司承担。当地的海洋打捞公司老板给你两种选择，打捞成本相同，你会选择哪一个计划？

A计划：打捞3艘驳船中的一艘，货物价值20万美元。

B计划：有三分之一的概率将3艘驳船都打捞上来，货物总价值为60万美元，但有三分之二的概率是什么也捞不上来。

如果你像该研究中71%的受访者一样，就会选择“风险较小”的A计划，即确定拯救一艘驳船。然而，另一组参与人员被要求在替代方案C计划和D计划之间进行选择：

C计划：该计划将导致3艘船中的两艘货物受损，价值40万美元。

D计划：有三分之二的概率会导致损失3艘船，即全部60万美元的货物，但有三分之一的概率会分毫无损。

面对这一选择，80%的受访者首选D计划。

当然，这两组替代选项其实是对等的——A计划等同于C计划，B计划等同于D计划，只是以不同的框架呈现。受访者大相径庭的反应表明，当从收益角度（驳船有救）给出问题时，人们会规避风险；而从避免损失的角度（驳船失踪）给出问题时，人们会偏好冒险。此外，他们倾向于沿用现有框架，而不愿以自己的方式将问题重述一遍。

以不同参照点设立框架。当涉及决策框架时，同样的问题，如果运用不同的参照点，也可以引发非常不同的反应。例如，你的支票账户中存有2000美元，有人问你以下问题：

假设有个机会给你，你有50%的可能会因此损失300美元，也有相同可能会赚得500美元，你愿意接受吗？

你会不会同意？如果这个问题是这么问的呢：

你更愿意让支票账户一直保持2000美元的余额，还是接受一个机会，有50%的可能性你的账户余额会变成1700美元，也有50%的可能性会变成2500美元？

跟上回一样，这也是“同一问题，两种问法”。虽然理性地讲，你对两个问题的回答都应该是相同的，但研究表明，许多人会在第一个问题上选择拒绝，但在第二个问题上却表示同意。导致其不同反应的原因，在于两种框架下不同的参照点。在第一个框架中，参照点为零，强调增量式的收益和损失，一想到损失，就会触发许多人头脑中的保守反应。而在第二个框架中，以2000美元为参照点，强调决策所带来的确切财务影响，使人们转换了视角。

如何处理？如果表述框架不当，做决定时再深思熟虑也难免误入歧途。但采取以下预防措施，可以限制框架效应的不利影响：

·不要自动接受最初的框架，无论它是由你还是由其他人提出的。总是试图以不同的方式重新表述问题。防止因决策框架而导致的感知扭曲。

·提出问题时，尝试用中立和详尽的方式，结合收益和损失，并包含不同的参照点。例如：你会接受这样的机会吗？有50%的可能损失300美元，使你的银行余额变成1700美元；或有50%的可能多赚500美元，将银行余额增至2500美元？

·在决策过程中，始终努力思考问题框架。在整个过程中，特别是在临近结束的环节，问问自己，如果换个框架，你的想法会否改变？

·当别人向你推荐一些决定时，审视他们界定问题的框架。用不同的框架反问他们。