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直击三大痛点,助力中国企业组织与人才转型

作者:阮芳 2016-08-01 20:02:00 0

过去30年来,伴随改革红利和人口红利,一批中国企业迅速崛起,其中翘楚者甚至进入世界商业舞台中心。然而随着经济新常态的到来,供给侧改革,全球化演进速度加快,商业环境越来越复杂,中国企业如何能在这样的环境中保持竞争能力?我们结合中国领先企业的实践洞察,发现了中国企业转型求变过程中的三大痛点,并找到了对应的解决方案。

痛点一:难以实现收权与放权之间的妥善平衡

多数中国企业习惯中央集权制度,面对组织扩张和业务多元化,无法寻求收与放之间的妥善平衡。我们通过研究集团管控模式,依照总部规模,以及集团对下属业务板块事务参与的递增程度,总结出六种模型:放手控股者、财务赞助者、家庭组建者、战略指引者、职能领导者和全面管理者。

很多中国企业最擅长的模型是全面管理者,即总部直接影响业务板块运营决策,原因是中国企业往往都从单核业务开始起步,所以集团管控比较严密细化,力度也比较大。随着业务多元化,更多中国企业认识到,在某种程度上“去中心化”对精简管理流程和提高市场反应速度的重要性,于是开始向家庭组建者过渡:一方面保持总部精益,有选择性地参与板块事务,确保灵活应对新趋势;另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资,以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。

在目前大趋势下,中国企业总部应收财务权和核心人事权,放业务和其他人事权。其次,权力交接须小心处理,遵循循序渐进、过程可控、反馈及时及制度化流程的原则。

华润集团总部管理多元化业务的实践值得借鉴。华润集团应用6S战略管理体系、5C价值型财务管理体系等管理手段,确保集团多元化、利润中心专业化,并以多元化控股下的专业化管理为基本框架,在组织模式上将业务类型分散的多个一级利润中心整合成7大战略业务单元。

在放权过程中,华润总部更多以产业发展、产品投资组合的视角管理业务单元,关注财务权(如:资本、资金和资产的统一集中管理)及核心人事权(如:战略业务单元及一级利润中心管理层的任命),并以全面的管理系统(如:战略、IT、风险和财务)予以支撑。华润总部的“放权”为业务单元更敏锐地响应市场和客户创造了条件,并将总部注意力更精准地投向“增值”领域,如人才管理、资本运营以及创新孵化等。

痛点二:难以及时响应客户并适应新市场新趋势

在中国市场,个人客户和企业客户的需求和自身特点都在发生趋势性变化。无论身处何种行业,中国企业比以往任何时候都更难以轻易取悦客户捉摸不定的需求。另一方面,在供给侧改革和“互联网+”热潮下,组织对客户需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素。然而,许多传统企业难以应对新市场新趋势,主要原因包括:纵向层级过多、决策链条冗长,并可能出现冗员(特别是无效的“管理”岗位);横向则无法有效建设跨部门团队、整合内部资源、通过协作为客户快速高效地提供产品和服务。

缩短决策链条并打通部门墙,可以借助“精益组织”及“模块化”实现。而组织“塑身”之后,将有更多“决策者”而非“分析师”,各级员工的决策承担意识和能力也将加强。

在精益组织的案例中,其中一个事实关键点是清晰设计“层级×幅度”的优化骨架,并层层推进实施。具体可以通过合并团队,扩大管理者的管理幅度,实施扁平化管理,消除不必要的管理层级等方式完成。

另一个关键点是在骨架之外,借助“智能简化”(Smart Simplicity)的方法论接连组织的神经系统,在确保在新的能力、问责和权力三要素体系完备的情况下重塑组织文化,确保精益组织架构的顺利实施。对企业变革的传统理念认为,要改变人们的行为方式,首先要改变他们的观念、感受和价值观,从而刺激员工行为变化,最后借助优化大环境(如领导力、人员和发展以及组织和流程设计)予以支持。而BCG的“智能简化”则将改变大环境作为变革驱动点,促使员工自然而然地表现出组织所鼓励的行为,并使观念、感情和价值观顺势扭转。

除了“精益组织”外,我们认为,摒弃双线汇报、以模块作为管理中心的“模块化”工作团队有助于打通部门墙,实现组织内部的跨界协作,是以客户为中心的组织转型有效手段。“模块化”并非是典型的矩阵式组织,其分队中的纵向“产品负责人”侧重于制定开发更好产品的目标(即:接下来开发什么),而横向“分部领导人”则侧重于技术卓越性(即:如何更好地进行开发)。

痛点三:难以实现人才的“新旧交替”

传统人才由于长期从事同一个行业,在思维、视野方面形成局限,致使他们对转型机会不敏感,对转型战略认识不足;同时他们可能自恃于过往成功经验,欠缺转型的激情与动力;第三,他们所拥有的核心素质、专业技能可能与组织未来转型的方向不匹配(如国际化、数字化等)。因此,传统人才在企业转型中存在“看不见”“转不动”和“够不着”三大局限。

外部新兴人才则正好相反,作为曾经的“局外人”,他们在转型中拥有能够帮助组织客观审视、规划的“新视角”;能够成为推动转型发生的“新动力”;最重要的是,他们具备组织转型的“内行”技能与经验积淀。

因此,组织迫切需要“新旧交替”——提升传统人才的能力、规避局限性,并吸收和彰显新兴人才的优势,从而通过人才管理建设组织的战略性转型能力。

对此,我们建议中国企业通过引流-赋能-传承,建设组织战略性转型能力。首先重塑“雇主价值主张”,建立和目标人才的持续互动关系,确保转型人才的加入并被鼓励留在企业。须审视的雇主价值主张“供应要素”包括:组织声望、工作环境、奖酬方案和员工成长发展机会等。其次,识别战略性转型能力缺口,系统化实施人才建设。前提是需要利用组织战略成熟度诊断或其他人才技能测评工具,结合战略诉求,识别赋能需求。第三,在核心岗位上继承组织核心基因,在转型的同时确保永续发展。

可以预见,在新常态下,组织与人才能力将成为企业制胜的“永动机”。为此,中国企业应当认清新常态及供给侧改革、全球化和“互联网+”三重趋势对组织与人才的影响,以“治理”为“纲”,保证权力收放有度;组织为“弦”,促进“精益组织”与“模块化”协作;人才为“本”,运用引流-赋能-传承三部曲,直击痛点,实现组织和人才的全面转型,在新常态下建立可持续的竞争力。( 刘筱薇 | 文   时青靖 | 编辑)

阮芳是波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理,中国领导力学院负责人。刘筱薇是《哈佛商业评论》中文版编译。

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