哈佛商业评论

移动互联时代，一股强大的组织管理创新潮流正在兴起——从传统的科层组织进化到市场化网络组织。市场化网络组织由四大部分组成，分别是业务团队（特种部队）、共享平台（后援基地）、战略伙伴（盟友）和连接协调机制（联合作战）。

迈入移动互联时代，企业经营环境变化速度加快、颠覆创新机会变多、人才和产品竞争更激烈。企业除了在移动互联技术和大数据武装下重新审视端到端的用户体验和倍增的商业模式之外，组织管理模式也必须与时并进，进一步释放人才的创造力和竞争力。在20世纪诞生和流行的科层式组织，在新环境下有点像企业恐龙一样变得笨重和迟钝，是重新反思和创新的时候了。

不管是传统线下企业，或者背靠互联网诞生的线上或O2O企业，我们发现组织管理创新的迹象如雨后春笋，在世界主要市场涌现。移动游戏开发商Supercell成立于2010年，核心团队由离开诺基亚的员工组成，其开发的几款游戏一直名列全球前10。与传统的金字塔组织模式不同，这家公司信奉由小团队为核心的超强组织模式（公司名字Supercell正好说明他们组织理念）。韩都衣舍成立于2008年，是国内领先的互联网服饰集团，2012年到2015年连续4年做到了国内女装行业的第一。韩都衣舍每年发布几万个自有品牌的新款服装，创新源头是员工自我驱动的产品小组(又称为“蚂蚁军团”)。公司已成立了280个产品小组，每个产品小组由设计师（选款师）、页面制作专员和货品管理专员3个角色组成，通常为1-3人，授予高度经营决策权。

除了这些互联网相关企业，国内传统行业也近期广泛推崇稻盛和夫的阿米巴、海尔的倒三角、华为的铁三角和项目制。这一切都显示一股强大的组织管理创新潮流正在进行中。

传统科层式组织的5大弊端

科层式组织是20世纪初期由泰勒和韦伯倡导且广为企业认同的组织管理模式，通用汽车、富士康和麦当劳等企业都是典型例子。科层式组织信奉以下设计原则：

●  层级分工：组织层级更多，企业可以管理更多员工；

●  专业分工：不同部门和岗位专注不同领域工作，各司其职，熟能生巧；

●  高层集权：决策权集中在高管身上，因为他们判断事情更全面和更长远；

●  标准化作业：通过很多标准化的作业流程、规章制度和审批程序，确保员工高效作业，决策符合公司整体利益；

●  中层监督：依靠大量中层管理人员上传下达、执行公司决策和监控进度。

但是，在移动互联时代，经营环境和过去大不相同，科层式组织的弊端越来越明显：

1.无法敏捷应对外部变化：由于分工过细、层级过多，科层式组织在面对外部竞争对手或用户需求快速变化时显得迟钝和低效。不管在新产品开发还是调整新的打法，团队都需要取得多个部门的协同、多个层级的审批，导致内部耗时过长，无法招架新创企业的颠覆创新、快速迭代的经营方式。

2.内部创新或创业阻力大：科层式强调的是各部门、各层级按规章制度和管理流程办事，例如公司的年度计划、预算、绩效目标和配套的赏罚制度等，这些条条框框让团队缺乏空间尝试计划外的创新。员工若想大胆创新，必须克服重重困难：首先，上级是否容许立项尝试份外之事？即使能够立项，是否具备所需资源，包括预算、编制和时间？最后，若创新失败，会否影响团队或个人的KPI完成、年终奖金和晋升机会？相反，创新项目最终取得成功，得到的回报是否能与外部创业团队相比？

3.员工缺乏积极主动性：科层式类似计划经济，强调从上而下管控、标准化流程、精细化分工，鼓励员工安分守己，按规章制度办事，大部分员工就像螺丝钉一样重复运转。这种管理模式对于一些有想法、有激情的员工容易带来挫折，不愿意在大企业磨灭自己的理想；加上政府鼓励万众创业，创投基金又在到处寻找优秀团队，很多人才选择自立门户，对人才保留造成不少冲击。

4.决策瓶颈和“唯上”文化：由于员工的升职加薪都依靠高管判断和分配，容易造成员工唯上主义，部门之间也为了赢得上级的垂青而相互抢功。另外，当企业变大和复杂时，高管自身也容易成为瓶颈，降低决策效率。最后，企业不断过度依赖高管判断，员工也容易逐渐缺乏独立思考的能力。

5.过度强调标准化和一致性：科层式组织内部管理偏向一刀切，难以充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期和不同工作类型的差异。结果企业在人才吸引、激励、发展、文化氛围以及审批流程都不能因应业务单元的差异而调整，影响他们对外的竞争力。

科层式组织已成明日黄花

为何过去多年行之有效的科层式组织，面向移动互联时代困难重重？移动互联时代的经营环境特点无可置疑是主因之一。当外部环境变化倍增、颠覆创新机会无所不在、人才和产品竞争加剧，科层式组织的迟钝低效、压抑创新和降低人才积极主动性的弊端变得显露无遗。

但更重要的是，移动互联时代也把更多的工作内容从过去制造性（或标准化）工作转变为创造性工作（见图1）。在工业经济时代中，大多数企业从事的是标准化流程工作，不管造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先知道的，提供的都是有形的实物或者明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过流程的标准化，确保大规模复制时的质量和效率。显而易见，像时间动作研究、持续改进、流程再造和六西格玛等管理工具在这个时代变得非常重要，企业通过工艺或管理流程的优化，改善质量、成本和交付速度。

在移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”（而非“烧体力”）的工作。产出经常事先并不明确知道，更多的是无形知识、创意或数字化产品，需要不断尝试、验证和迭代，以符合客户需求。例如微信，尽管已面世5年，但它最后演变成什么样子，相信没有人知道。创造性工作的产出价值高低，单凭标准化流程是无用的，人才的创意和投入才是关键所在。

展望未来，标准化与创造性工作此消彼长的趋势将会加快，因为机器人将取代大量制造性或标准化工作。在欧美日的汽车行业，使用机器人进行点焊的每小时成本为8美元，人工则是25美元。未来，45%的制造性工作将可能被机器人取代（《机器人或撼动全球经济秩序：10年内承担45%制造业》，参考消息网，2015年11月7日）。金融服务业也不能幸免。成立于2015年的浙江网商银行是一家不设任何线下网点、名副其实的直销银行，征信模式将采取大数据分析，根据数据模型优化贷款审批流程。值得注意的是，网商银行的雇员只有300人，而且大部分是数据和IT科技人员。

新一代管理模式崛起

那么，什么组织管理模式更符合21世纪的移动互联和知识密集年代? 在过去两年通过对一些知名传统企业(如京瓷、海尔和华为)和多家世界级互联网企业（如谷歌、Facebook、腾讯、阿里巴巴、Netflix和Riot Games）的调研，我们发现这些企业在组织管理模式已采取了不同的创新和探索。

在传统行业中，近期国内不少知名企业对稻盛和夫的阿米巴管理模式展示了高度兴趣，并参照其组织管理模式做出不同尝试，包括海尔张瑞敏力推的“倒三角”和“人单合一”模式，华为任正非的“铁三角”和近期轮值CEO郭平倡导像眼镜蛇一样敏捷的“项目型”组织。这些组织形态背后设计理念都非常接近，强调：

1.以客户（而非领导）为中心：给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，不管是阿米巴、自主经营体、项目型组织，都是强调员工要对用户负责，反对唯上。而领导层更多扮演的是资源支持的角色。

2.自我驱动的小团队：通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动。海尔的自主经营体和小微有自主决策、分配资金和自主用人权，而“人单酬”让小团队得以分享团队贡献的超额价值。华为则加大项目经理授权，对项目预算和资源获取有更大权限，并推动项目利益分享。

3.平台发挥支撑作用：平台的视角不再以管控为主，而是强化对前线团队的资源服务。例如海尔的二级经营体和高层领导，华为的业务平台和职能平台，都在为小团队在呼唤炮火时，提供强力支持，这样小团队就可以变得精简、灵活、综合作战能力强，而平台也可以减少大企业病带来的官僚主义。

4.市场化的结算机制促进协作：这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。例如阿米巴的单位时间核算和定价机制，海尔的契约和人单酬机制，华为正在推行的项目核算机制等。

硅谷互联网企业推崇的“特种部队”和“体育球队”的管理模式，虽然学习对象不一样，但与阿米巴所强调的思路有不少异曲同工之处。

1.特种部队（不是常规军）模式：面对高度不确定的环境，特种部队管理模式有以下特点：每个团队有清晰的使命和任务，尽管执行的过程中面对很多未知之数；团队高度授权，在面对高度不确定环境时能敏捷反应；采取“小团队+大后台”模式，团队成员由不同领域的精英组成，能够闭环地完成所需任务，同时又有强而有力的后台支持，不管是航空母舰或是军事基地;团队内成员之间能够保持高度的默契，合作无间；团队间松散耦合，减少跨团队的沟通协调，通过大部队的及时信息共享，清楚知道不同团队须完成的任务。

2.“体育球队”（不是大家庭）模式：Netflix明确提出“我们是一支高水平的职业体育队伍”，待遇高，压力大，也不在乎高淘汰率。“球队”管理模式强调：我们是团队，不是家庭，因为团队更关注的对外竞赛中的“赢”，而不是家庭看重的内部和谐与平衡;灵活补位和支持，倡导团队合作而不是机械式分工和本位主义；能力至上，强调人才以结果（如每次赛事的进球）和能力（球技）作为判断的标准，而不是年资或关系;薪酬市场化：收入最高的球员可能是平均线的几十倍甚至上百倍，薪酬完全市场化，不考虑内部平衡。

图2总结和对比传统科层组织与新一代组织在什么条件下运作最高效、背后设计理念和具体组织安排。

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