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没有老板管你的工作,到底好不好?

作者:伊森·伯恩斯坦,约翰·班奇, 尼可·卡纳,迈克尔·李 2016-08-03 09:30:06 0

对于合弄制(holacracy,也译为“全体共治”)等自治组织形式,评论两极分化:一方认为,“没有老板”的扁平结构能提升灵活性和员工参与度;另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。

然而,若想客观准确给出评价,就必须超越“后官僚主义”“后结构主义”“信息原则”和“有机组织”等热词,分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。同时,这些探讨应涵盖一线运营层面和公司整体战略、政策层面。

根据我们的研究和实践经历,自治制度的某些要素可以为各个企业所用,但全盘采纳可能会带来严峻挑战。

自治制度吸引力何在?

作为管理者,找到稳定性和适应性的平衡点并不容易;即便理念正确,让整个组织恰当执行仍很困难。因此从几十年前开始,管理者就在积极考虑让团队通过自治实现这种平衡。

20世纪70年代和80年代,自治团队已经很常见,并演化为不同形式:在欧洲成为参与式管理和产业民主的同义词;在日本演化为质量圈和持续改善;在美国成为创新专项团队的整体设计。自治制度为很多公司带来突破,其中多数是制造业和服务业公司:1987年,沃尔沃在瑞典卡尔玛的工厂将车辆缺陷率降低90%;1989年,联邦快递差错率下降13%;80年代末到90年代初,C&S Wholesale Grocers建立自治仓储管理团队,成本比竞争对手低60%,而通用磨坊采用自治制度的工厂生产效率提高40%。

在整个20世纪90年代,为在复杂多变的工作环境中提升效率,自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业,只有一小部分员工参与其中,通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现,并不断调整自治团队的规则。

20世纪80年代,管理学者沃伦·本尼斯(Warren Bennis)和亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)都观察到,组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后,从互联网衍生出了“网络化公司”的概念。近年来,受开源运动、敏捷方法和共享经济启发,参与式、互动式的管理模式开始出现,包括合弄制、豆荚式组织(podularity,源自敏捷开发,将任务分解为若干部分,尽可能减少规划,保持快速迭代)等;一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。

如果说传统组织像一架机器,按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动,自治组织更像一个有机体,按照生物学规律快速增殖和演化。

自治组织长什么样?

自治组织有很多变种,但最知名、规则最详尽的是“合弄制”。今天重点剖析合弄制,一方面因为它的模式较清晰,易于分析,另一方面因为它最常见,实践规模最大。

自治组织通常有3个特点:

特点1:团队即结构。

自治组织的基本单位是团队,而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部,每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样,不同项目、职能(财务、技术和销售)和业务领域(客户、产品和服务)由不同团队负责,但采用自治制度的企业团队数量更多,职责划分更精细。

相比严整的组织形式,自治组织的模块化性质使项目更容易启动。随着员工持续评估组织需求的变化,团队相应成立或解散。传统组织中的项目团队与此类似,但在矩阵结构的作用下,不同临时团队在没有关联后也经常绑在一起。在自治组织中,各团队的稳定性有所不同;随着新的目标、任务和项目出现,员工会建立专门团队。例如,当发生金融危机、当地警察射杀黑人平民等重大事件时,美国圣路易斯市公共电视台KETC会派出临时团队,收集来自社区的声音和故事。

特点2:团队自主规划和治理。

虽然自治组织很大程度上取消了传统层级,但各团队还是从属于一个整体架构,并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部“宪法”,规定各个圈建立、调整和解散的原则。在总体原则之内,每个圈可以设计自己的形态,并享有自治权。“宪法”并不具体规定工作流程,而是大略解释各个圈怎样建立和运作:如何确定和分配角色,怎样定义不同角色的边界,以及各个圈之间如何互动。

特点3:领导权因时因地而变。

在自治组织,领导权分配角色而非个人(一名员工往往在不同团队承担多个角色)。随着工作情况变化,团队创造和定义新角色,领导职责也持续变化。为确保这类调整顺畅进行,技术支持非常必要。合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件,明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权,相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易;相比传统组织,自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。

如果有人不适合某个角色,该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。在合弄制中有一个专门角色,称为“链长”(lead link),该角色同时负责所在圈与外层圈的联系,例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织,如豆荚式组织,角色可以灵活重新分配,但具体如何操作仍由组织决定。

拥有上述三个特征的组织根据工作需要采取行动,而非听从某个有权力者的指令。传统管理发生问题的一个原因是,老板依据固化的岗位描述指派任务目标和执行方式,而对如何取得理想结果缺乏真知灼见。自治组织很大程度上减少了这种指令式管理,利用动态流程而非固化层级来保持秩序和清晰性。

近年来,自治组织集中尝试几类提升绩效的方法,每种方法既有收获,也存在问题。

在设计角色时兼顾个人能力和组织需求。

在传统组织中,每名员工承担单一、粗略定义的角色,很难重塑角色或调整岗位。在自治体系中,每个人同时承担几个具体角色,并可以根据组织和个人需求的变化塑造和修改角色。通过相互协商,团队成员将各类职责分配给最适合的人。这一流程使个体能做擅长和喜欢的事,同时也防止有人利用某个角色获益,去损害团队或整个组织。

在传统组织的固化结构下,各类专家全职在一个部门工作。而新型组织架构与此不同,每名员工承担多种细化角色,可以胜任组织中的多个位置。以卡尔为例,他在ARCA实行合弄制之前就加入公司。卡尔从法学院毕业不久,商业经验很少,但具备法律和分析技能,显示出很大潜力。由于具备多种能力,他可以在这家成长中的公司里承担多项角色,包括销售、法务和运营等。但在不同部门工作的过程中,他发现自己的贡献被淹没在组织架构中。公司采用合弄制后,卡尔在不同圈的多个角色得到明确定义和承认,他感到自己的价值得到清晰认可,因此更有信心推动变化和做决定。“实行合弄制之前,我感觉得到了一定授权,但做事情还是要通过别人。我觉得组织采用合弄制就是告诉你,‘不用做什么事情都经过我们批准’。利用这个机会,我能更多地自主下判断和做决定。”卡尔说。实行新制度几个月后,卡尔的一位同事评论道:“合弄制提升了他在公司的影响力。”

为什么卡尔能安排好多项工作?在合弄制下,他可以甩掉时间利用率低的角色。例如,在结构设计流程中,他提出希望砍掉一些行政管理工作,并为此设立一个专门角色;链长随后将这个角色分配给一名表现积极的新员工。提出这项职责变化的虽然是普通员工而非管理者,但整个过程非常正式和规范。

这种角色设计方法的优势很明显:因为员工在推动流程,他们更强烈地感到自己在真正推进有意义的工作。

让决策靠近一线。

组织采用自治制度,意图减少官僚主义的条条框框和无休止的决策审核。在传统组织中,职位名称、岗位描述和汇报关系组成的复杂网络,让人搞不清楚到底谁决定什么。在合弄制等新的组织模式下,每个人都能看到他人承担什么角色和责任。决策程序和规范也得到精简:提出方案的人可以直接和相关人沟通,而不再需要等待层层汇报。在合弄制组织中,这被称为“角色碰角色”,意味着信息不会在管理层级之间传递的过程中被稀释或误读。

这样一来,沟通会更加高效和精确,这有助于提升稳定性。在这类制度下,为作出明智决策,所有人都必须运用权力、发出声音,而这并不总能实现。关于自治组织的一个错误观念是,地位差异将消失。地位差异虽然会减少,但仍然存在,必须妥善处理。有些人拥有更大权力;习惯于监督某些工作的领导者有时可能想要重掌控制权,让员工不知道该遵守新规则还是服从以前的老板。

让员工站出来确认权力,有时也很困难。ARCA的一位员工观察到,所在圈同事不愿质疑以前的上级下达的命令,她说:“我觉得在合弄制下,人们尚未发现自己的力量。”为让员工充分发挥力量,无论之前的管理者还是下属,都要学着摆脱固有行为方式。另一位此前有管理职位的员工告诉我们,他用了很长时间才学会同意他人的决定。组织实行合弄制后,他不得不学着赋权,鼓励别人自主做决定。

自治组织安排员工学习如何在服从制度的同时塑造制度,并建立流程和规范,抑制“旧权力”重新出现,以此有效改变固有思维和行为方式。但仅靠培训无法完全消除不良行为,如过度管理或损害前下属的自主权。旧的权力规则仍可能深植于组织文化和制度中,需要持续努力才能消解。

对新的市场需求做出反应。

我们曾习惯于将领导者理想化,认为他独具慧眼,能发现值得组织关注的外部动向。随着数据分析的发展,领导者的洞察力显著提升。但仍有大量证据表明,如果高管层只根据自己的观察推动组织变革,结果通常是失败。

自治组织的做法与此不同。以平台开发公司Valve从PC游戏向硬件领域的扩张为例。该公司400多名员工有权根据对客户需求的判断,完全自主分配工作时间。他们按项目组成合作小组,有时一天几次改变办公室布局。当时不断有客户提出希望Valve生产可在客厅使用的游戏设备,几名员工觉得听够了,于是建立了一个小组来探索这种可能性。当其他同事考虑到Windows系统的封闭性可能是Valve的一项重大缺陷,他们也开始对硬件事业投入时间。上述两项决策都是有经验的一线员工根据实际观察到的问题做出的,而非来自高层的洞察。2015年11月,Valve的硬件小组推出当年PC游戏界最重量级的硬件产品——Steam主机,这组产品基于开放平台,显示Valve有意愿也有能力拒绝被封闭在用户PC中。

但组织也可能对客户需求反应过度。回忆一下乔布斯的名言:市场并不总知道自己想要什么。贝恩咨询公司对单一路径增长的研究表明,企业根据客户需求增加库存量会减少收入。Re-Wired Group建议企业关注需求侧创新,CEO鲍伯·摩埃斯塔(Bob Moesta)区分了两种需求,一种是客户明确要求企业提供的产品或服务,另一种是从整体视角把握的需求。他认为后者才是价值的真正来源,为此组织需要一定的反思能力,而非对市场需求做出简单反应。虽然靠近客户很重要,但也要保持良好视野,以防跟着客户坠下悬崖。

你可能会认为自治组织的三个目标——在设计角色时兼顾个人能力与组织需求、让决策靠近一线以及对新的市场需求做出反应,会降低领导者的重要性。但要将这些要求扩展到整个组织,最大的挑战在于领导力。ARCA的一位前管理者说:“领导力在合弄制下比在传统制度下更重要。领导者必须以身作则,真正把团队凝聚起来,而不能依靠权威。”几十年来,不同组织的自治团队成员都持同样观点。

从战略高度看得失

目前为止,我们主要考察了自治制度的实践细节。但自治制度是否也适用于组织的宏观层面,如制定战略方向、跨国业务运营、塑造整体表现和发展轨迹?

以百事公司这样的大型快消品公司为例。假设百事在考虑是否应某个市场消费者的要求,减少某种产品配方中的人工增甜剂。在自治制度下,推动这类变化更容易。相关人坐在一起评估利弊,确定实施细节(如停止从某些供应商进货),就可以付诸行动,无须任何高层干预。

但像百事这种规模的企业,运营通常有多个维度,其中可能包括简化国际供应链,释放资本用于收购。为实现这类目标,管理者不能满足于细微的局部行动,实际上可能不得不在若干情境中放弃最优选择。例如,合并供应渠道能减少复杂性,降低总成本,但可能错过某些在新兴市场提供质优价廉原料的细分供应商。相比自治组织,依靠层级管理的组织更善于为服务整体做局部权衡,这正是跨国快消品公司的关键优势。

按照合弄制的基本原则,可以随时重新考虑任何已做出的决定,所以“想按照预定目标促使他人行动就非常困难”。虽然战略规划在自治组织不会被明令禁止,但更常见的是一系列不断更新的简单原则:“X最重要,甚至比Y都重要”。

在Zappos(最早提出免费送货和免费退货政策的服务公司,2009年被亚马逊收购),提供最优质的客户服务和提升短期利润都是指导原则,但如果员工必须在两者间做出选择,他们知道应该选前者。多年来,Zappos公司的战略定位非常独特。为适应市场变化,它对产品组合、客户定位和定价做了显著调整。转换为合弄制后,公司2015年营业利润增长75%,主要原因是上述战略调整。因此,虽然还很难说合弄制是否有助于公司在竞争环境中实施关键调整,目前的信号是积极的。

过往自治团队的实践告诉我们,对自治制度的全盘肯定和反对都遗漏了关键点:大多数组织,尤其是大公司,都应当部分而非全部采用自治管理方法。

这种局部的吸收借鉴已经大量出现。例如,宝洁为整合众多品类、各地市场和职能,采用复杂的矩阵结构,但同时有一个规模庞大的开放式创新项目,邀请外部人士组成团队为公司解决问题。谷歌3M也早有自治举措,允许员工将一定时间用于自主工作,在传统管理层级之外建立一个更自由的体系。

在组织中的哪些部门或团队实行自治制度?答案取决于三方面:

1. 哪些事项需要保持稳定性?

2. 哪些方面需要更强适应性?

3. 在当前条件下,哪种组织形式能带来平衡?

如果组织对适应性要求很高,那么可以考虑根据自治原则重塑整个组织。这类组织处于快速变化的环境,做出快速调整的收益高于成本,且错误决策并非不可挽救,对业务的严格控制并不必要。这就是为什么最早采用自治制度的多为创业公司。

最终,或许有些讽刺的是,新一代自治团队需要新一代领导者——既能洞察在哪些情境下最适合以新管理方式取代层级制,也能在组织根本利益需要的时候,勇敢捍卫层级制。(王晨 |译   蒋荟蓉 |校   李全伟 |编辑

伊森·伯恩斯坦是哈佛商学院领导力和组织行为助理教授。约翰·班奇是Zappos公司CEO顾问、合弄制实施负责人。尼可·卡纳是Incandescent创始人。迈克尔·李是哈佛商学院博士生。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年7月《“解散管理层”?自治组织的未来》。

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