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欧洲版“第三次工业革命”

作者:斯蒂芬·奇克、阿恩德·胡赫策迈尔、谢尔盖·奈特西 2016-08-22 15:27:40 0

10年前,精益制造还被认为是制造业保持竞争力的最佳路径。但随着这种方法的普及,它在成本与质量方面的优势日渐消退。

这使欧洲与北美等发达国家的制造业面临巨大挑战。因为中国等新兴市场用工成本低廉,发达国家的制造商无法在价格上与之抗衡。同时,许多低成本的工厂能够保证高质量、大规模生产,制造工艺可以媲美世界先进工厂。

在全球范围内,西欧国家在劳动力、设施以及设配使用方面的监管机制最为严格。但即便在如此困难的条件下,获得杰出奖的工厂依然在竞争中获得了成功。

我们发现,这些工厂无一例外地沿用了下述4种战略的一种或几种:借助数据流整合供应链;优化整条供应链的客户价值;通过与供应商的协作,快速改进生产流程;善用技术,为客户提供高规格定制产品。简言之,这些工厂善于与合作伙伴齐心协力,不断探求制造业的解决方案。

“数”造供应链

如果联结两家公司价值链的仅仅是产品与资金流,那么供应商会轻易被取代。然而,当信息流联结起两家或多家公司时,一笔普通的交易便成为建立在信任和忠诚基础上的通力协作。在复杂的“采购商—供应商”体系中,以信息为基础的整合使供应商充分参与到客户所在生态系统中。有了信息的交互,互换员工或交叉持股就变得多此一举了。

从客户角度看,在全面分享信息的基础上与供应商建立合作互信关系,非常困难。尤其是在劳工成本低廉的国家,与一家陌生公司合作无疑存在风险。通常情况下,公司出于对产品质量及产权保护的考量,更青睐与发达国家的供应商合作。因此,欧洲制造商把信息分享作为合作关系的一个部分,以此寻求发展契机。

掘金价值链

如果供应商相距千里之外,就很难精确掌握买家的需求以及成本。虽然供应商能够尽量改善质量或降低生产成本,但是多数情况下,直接成本只是客户总成本的一小部分。聪明的制造商另辟蹊径为客户创造价值。如果能够帮助客户在价值链的其他环节创造价值,制造商就无需将自己的价值主张固着在产品质量和价格上。

法国制造商马肯依玛士(Markem-Imaje)生产工业打印机,该打印机专门用于打印食品、饮料等消费品包装上的产品标示和使用日期。为增加产品附加值,马肯依玛士拓展了一系列辅助性业务。它利用自己在打印和标记领域的经验,开拓了邮政服务和大幅广告牌印刷等新市场。此外,公司注意到,环境可持续性成为许多客户的重要价值来源。在与供应商热转移工业技术中心(Armor’s ThermalTransfer Industrial Expertise Centre)的合作中,马肯依玛士研发了一款使用无溶剂墨水的打印机,不但打印效果好,还能最大幅度地降低环境危害。欧洲客户愿意为此支付溢价。

与用户紧密合作

当需要改变产品规格时,制造商就会发现,距离遥远、成本导向的零部件供应商反应比较迟缓。因此,明智的欧洲制造商尽可能优化生产,提高灵活性。诸多案例显示,想要实现这一目标,制造商需要整合供应商以及客户网络,使之与己紧密联系。只有这样,制造商才能够及时调整生产流程,应对买家随时变化的需求。

位于德国兰茨胡特的宝马汽车外饰塑料部门,起初只为宝马供应模制塑料组件,但只用两年的时间它就变身为底盘供应商。该部门之所以能成功转型,主要因为它的采购部门毗邻生产部门。这种布局便于快速分配基础研发所需资金,开发新生产工艺,尝试新型生产设施,以及改进流程的推广。

为帮助供应商适应新的技术,这一外饰塑料部门还为供应商提供了一系列服务,这也成为公司的重要收入来源。BMW将一个大型研发团队调到兰茨胡特,进一步缩短创新周期,并让研发人员拥有更多自主权。尽管电动车型的生产成本较高,BMW电动车却能够以较低价格面市,这归功于快速的制造工艺革新与技术普及。

定制能力

一些欧洲制造商展现了高超的产品设计知识与技能,它们能供应小批量定制产品从而抢占商机。

戴姆勒旗下的Smart工厂位于法国汉巴赫,它是定制化生产的极致体现。工厂需要协调7家供应商(包括Continental,Magna,Plastal以及ThyssenKrupp)生产智能汽车,只有当整车出厂时,供应商才能收到钱款。凭借与供应商的高水准整合与托管关系,Smart实现了多达1万种形式的个性化驾驶员座舱生产。座舱的组装线紧挨生产线,零部件能够被直接送到生产线上,实现准时化顺序生产(Just-in-sequenceProduction,是运用在制造业,特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维——译者注)。驾驶舱模块能够整体嵌入车身,因此只用一个自动操作台就能完成最后的组装任务。

在上述案例以及我们在工业杰出奖中观察到的不胜枚举的其他案例中,制造商不再单单关注从内部改善传统运营,而是同供应商建立起了积极与协作的关系。它们创造性地拓宽解决方案,为最终消费者提供更好的产品与服务包。

这种新型协作关系要求开放专利数据,优化整体价值链成本,通过与供应商的整合快速提升生产能力,以及确保定制产品的品质。低成本工厂很难达到这些条件,因此新兴市场的工厂难以复制这种合作模式。以上种种策略为欧洲制造商指明了成功的方向,是保持竞争力的关键。(康欣叶/译 牛文静/校 钮键军/编辑 孙秋月/缩编)

本文有删节,原文请见《哈佛商业评论》中文版2014年4月刊“欧洲版‘第三次工业革命’”一文

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