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员工越成长 企业越成功

作者:罗伯特·凯根、丽莎·莱希、安迪·弗莱明、马修·米勒 2016-08-22 15:39:37 0

营造相互信任的文化

当代职场人普遍隐藏自身弱点、维护个人形象并建立优势地位。这耗费员工大量精力,占用大量资源。如果员工感到不再需要自我掩饰,而是坦承弱点并积极改进,组织生态能否改善?

3年来,我们全球海选理想中的“主动成长型组织”,最终锁定BridgewaterAssociates和DecurionCorporation,前者是位于美国东海岸的投资公司,后者位于美国加州,经营房地产、电影院和养老院。

这两个组织遵循以下指导思想:坚信员工能够自我提升;公司业绩和员工个人成长相辅相成;盈利能力提升和员工成长有赖于细致、合理化的管理结构;为实现员工进步,组织需提供适当的挑战和支持,帮助每个人认识并超越自身盲点和局限,突破内心阻力,实现转变。为此,员工必须放下平日自我保护的面具,主动坦承工作中的不足;组织相应要营造相互信任和坦诚的氛围,提供必要的安全感。

具体实践方法(一)

Decurion和Bridgewater营造氛围,使员工从错误中发现成长潜能,即使搞砸任务也能保持自信,并努力将自己的劣势当成“成长契机”。

提升境界。Bridgewater鼓励员工“提升境界”:不纠结不回避,直面内心深处的情结,从而超越自身局限。在Bridgewater,投资决策失误后,管理者会详尽分析相关数据、复盘决策过程,深究当事人的心理:“你的思维方式和心态出了什么问题导致决策失误?”

Bridgewater建立制度帮员工自省并从错误中发现成长机会。此外,员工公开表达负面情绪会促使当事各方后续沟通,还原“真实场景”并找出问题根源。

拒绝分裂。我们经常为自我保护而适度分裂自己,说一套做一套。为鼓励员工表露真实自我,提高业务讨论效率,Decurion组织“玻璃鱼缸式讨论”,当事人须坐在一圈同事中间接受质询。这种讨论足够透明和开放,有利于人们敞开心扉,他们不会担心自己地位不稳,而是借此共同反思和进步。

具体实践方法(二

颠覆自我。主动成长型组织不仅接纳员工的不足,还为他们设置挑战,培养他们。Bridgewater和Decurion非常重视员工的岗位契合度,他们的“契合”是指员工能力离岗位要求尚有一定距离。我们将这种挑战称为“建设性颠覆”。管理者必须保证员工和岗位足够契合。Decurion致力于帮助员工从日常工作中找到意义。

Decurion各级别员工都经常有机会与上司进行一对一“接触点”谈话,在公司业务框架内创造机会实现个人目标。在Decurion这样不断对人员和岗位进行精确再匹配的组织,没有任何职位非某人莫属,这意味必须打破对资历和经验的惯性依赖。不断设置挑战、带动员工持续进步,组织不仅能更有效执行当前战略,还会变得更灵活、更具韧性。

全员参与。在Bridgewater和Decurion,如果流程设计有缺陷,所有人都有责任指出问题。

每次推出新业务前,Decurion都有专门团队花大把时间精心设计管理流程。公司相信制度决定人的行为,因此对组织设计精雕细琢。Decurion和Bridgewater的流程改进不仅关注生产中的错误和异常,更关注员工的“内在错误和异常”,力图纠正员工错误的思维方式和对组织规则的误解。

长期主义。这两家公司的时间观念与众不同。一般组织希望越快解决问题越好,未能找出导致问题产生的个人以及人际关系方面的原因,从而令已经“高效解决”的矛盾换种形式重新爆发。Bridgewater一位高级分析师总结道:“公司经常指出你的错误,但前提是相信你能够完善自我,并且告诉你,你的进步会让所有人受益。”

组织生态建设

充分暴露不足能促使员工进步,组织要为此提供足够的安全感。主动成长型组织职责清晰、高度透明,并为员工提供有力支持。

职责清晰。Bridgewater和Decurion都不是扁平化组织。这里层级分明,汇报线明确;如有必要,业务会关张,员工会被炒。但高管绝不会因为职位高就能垄断言论;他们对下级的不同见解和善意提醒敞开大门,并为实现组织和个人目标不断完善自我。普通员工遵守的制度同样适用于高管。

高度透明。2008年,Decurion管理层决定裁掉65%的总部员工。外部专家建议公司尽可能晚公开消息。但公司第一时间宣布了裁员计划,未对严峻现实作任何隐瞒,公开财务细节,说明被迫裁员的原因,并设置缓冲期,努力让每位员工实现平稳过渡。

在Bridgewater,只要不涉及专有客户信息,所有会议都会被记录;所有办公室都配备录像或录音设备。如果被领导评价时不在场,员工会收到提醒,拿到会议录音或录像。员工不需要操心别人在背后说什么。

“另类”支持。在Decurion和Bridgewater,从新人到CEO,每位员工都有专属“支持小组”,帮助他或她在工作和生活中通过建设性颠覆自我获得进步。

主动成长型组织是一种特殊的共同体,让我们意识到自己的不完美,同时感到被集体接纳、被他人需要,并发现周围同事无不如此。这一切激活了我们同情和欣赏他人的能力,赠予我们和谐的人际关系。这种新型组织形式未必一成不变和适合每个组织。它的存在证明了一点:卓越绩效与员工发展不但不冲突,而且互为前提。(王晨/译 安健/校 万艳/编辑 孙秋月/缩编)

罗伯特·凯根是哈佛大学教育学研究生院(HGSE)成人教育和职业发展威廉·米汉和米莉亚姆·米汉(Williamand Miriam Meehan)教席教授。

丽莎·莱希是HGSE讲师、Minds at Work咨询公司创始人。

安迪·弗莱明是Wayto Grow公司CEO。该公司致力于打造主动成长型组织,本文其他3位作者也是该公司成员。马修·米勒是HGSE讲师、教务处副主任。

本文有删节,原文请见《哈佛商业评论》中文版2014年4月刊“员工越成长 企业越成功”一文

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