哈佛商业评论

“公司发展包括四大元素：运营、控制、创造和淘汰。只有寻找到合理方式，淘汰遗留成本，才能成功创新。”2016年夏初，一身考究西装的理查德•福斯特（Richard N.Foster）教授与《哈佛商业评论》中文版编辑团队谈笑风生。福斯特这个名字并不为国人熟知，但他提出的创造性破坏理论，在2012年被《哈佛商业评论》评为“20世纪管理学伟大时刻”之一。该理论指出了企业长期运营面临重大改变的必然性以及绩效增长局限，启发克莱顿•克里斯坦森创立了颠覆理论。

借福斯特教授此次访问中国、在长江商学院担任客席教授之机，《哈佛商业评论》中文版对他进行了专访。福斯特教授虽然已年逾古稀，但精神矍铄、反应敏捷。由于身处多行业咨询一线40多年，他在长江商学院DBA讲学获得了很高的评价，其授课内容被认为是最务实的。福斯特教授以独特视角对创新、企业和市场间的关系进行了综合分析，阐述了创造性破坏和颠覆性创新概念的关联。

在此次访谈中，福斯特教授表示，管理学者孤立地分析企业远远不够，必须关注市场中竞争各方及其与监管者的关系。虽然历史上少有公司能跑赢市场，但如果能找到选拔并培养CEO的方法，有效传承公司的最佳实践，依旧可能在长期取得成功。谈及中国时，他认为以社会可接受的方式汰旧换新，来管理日益复杂的体系，是中国长期面临的最大挑战。福斯特教授认为，若想解决面临困扰管理者的终极问题，还要回到我们的高等教育系统。和培养精专人才相比，高校和商学院的目标是：培养掌握多种专业语言，能把握不同学科间联系的多元专家，才能产生真正的领导力。

颠覆系统不可预测

HBR中文版：你提出的“创造性破坏（CreativeDestruction）”理论和“颠覆性创新”，以及约瑟夫•熊彼得的破坏理论有何关联？

福斯特教授： 1986年我出第一本书《创新：攻击者的优势》（Innovation: The Attacker' s Advantage）时，克里斯坦森曾为我工作过一段时间。那本书的第五章名为“防守者的优势”（Defender's Dilemma）。后来克里斯坦森出了《创新者的窘境》一书。但我的观点是，创新者没有窘境，他们是想成功的小公司和初创公司，没有什么遗留成本（legacy cost）。大公司才有窘境，如果想创新就必须先清理掉遗留成本。进行变革前，它们必须考虑周全，这就是为什么我将之称为防守者的窘境。我认为我的书对克里斯坦森的研究有启发，以前很多人觉得创新是连续的，我觉得创新是跳跃性的，最初我发现这一现象时，将之称为“discontinuity”（非连续性），克里斯坦森将之称为“颠覆”，当然他的表述比我的更好。

我是工程专业出身，我了解技术。受物理条件所限，技术进步并不是无限的。因此，当公司做出基本方法的改变，尤其是为了避免能预见到的限制时，我将之称为颠覆。这本书出版后，我才发现熊彼得多年前的研究也和我有异曲同工之处，只不过当时他在商业界并不为人熟知。我很赞赏他的想法，于是在2001年出版了《创造性破坏》一书（Creative Destruction）中提到了关于熊彼特的内容。

HBR中文版：距离你的畅销书《创造性破坏》已经过去了13年，如今你在进行哪些新研究？

福斯特：我正在筹备自己的第三本书，名字可能叫《狩猎者还是猎物》（Predator or Prey）。以联想为例，它是狩猎者还是猎物呢？很难界定，狩猎者和猎物只是资本市场中的四五个生物圈之一，还有其他动物，比如股市上有牛和熊，它们和狩猎者与猎物不同。现在大公司面临的处境，就好比一个正在被数以千计的鸟类攻击的人，任何一只鸟都可能被干掉，但剩下的鸟会前赴后继。无论其大小，我们现有的任何经济分析都是在检视一只鸟，没有人真正关注整个鸟群。一只鸟的力量可能不大，但鸟群的力量不容小觑。而我在做的就是审视整个鸟群。    

另外一个模型是闭环系统（feedback system）。美联储和中国人民银行关注着各行各业。与此同时，市场也在关注着美联储和中国人民银行。可以说，这是个环环相扣，彼此互相关注的闭环系统。以飞机为例，闭环系统能让飞机保持稳定，飞机能判断外面的天气情况，调整飞行模式。在商业世界里，不仅“飞机”在观察“外面的天气”，外面的天气也在观察飞机的情况。如果“外面的天气”想让飞机失事，就会发生改变。商业天气变化无常、动态且不可预测。

HBR中文版：所以您的理论并没有框架？

福斯特：过去25年来我的框架都没有变：一直在寻找问题，发现不一致之处（inconsistencies）。我对“能够准确地预测未来”持怀疑态度。颠覆系统是不可预测的，正如库尔特·哥德尔（Kurt Godel）（20世纪30年代普林斯顿大学物理学家）在他的不完全定理中表达的，如果你定义一个包含了所有事物的系统，其内部就无法达成协调一致。如果系统内部协调一致，那么就不可能包含所有事物，一定会有所遗漏。用这个观点来分析市场也同样适用。如果你构建了一个经济模型，认为自己描述了整个系统，那么肯定有事物没有囊括其中；如果你包含了所有事物，那么它们并不能天衣无缝地拼接在一起。在传统的19世纪世界观中，必然会有各种各样自相矛盾的地方和异常情况。

常青树是神话

HBR中文版：你说过没有公司能永远跑赢市场，这是否意味着，所有的公司注定会失败？你给那些追求基业长青企业的建议是？

福斯特：美国历史最悠久的公司是佳士得拍卖行（CHRISTIE'S）,其历史可追溯到18世纪；但它早已不是成立之初的同一家公司了。在标普500的公司中，大概有100多家历史超过百年，比如强生、宝洁，我将它们称为“寿星”（methuselah）。它们对经济贡献十分重要，雇用了标普500中37％的员工。但它们的BM值（账面市值比market-to-book ratio，BM值高的公司平均月收益率高于BM值低的公司)只有0.5。而那些快速增长的高科技公司雇用的员工也占标普500的35－40％，但它们的账面净值比约2.5，是老公司的5倍。没有人认为老公司还能成长。我研究过四五十个案例都是如此。确实也有公司能在长时间里大幅跑赢市场，但凤毛麟角。我见过最好的公司是做工业设备的美国丹纳赫集团（Danaher Corporation），现在它们主营生产医疗设备。过去30年里其表现比标普500公司要好12％，是我见过最高的公司纪录。还有一些表现也不错的，更年轻的公司，比如亚马逊和谷歌，但它们能保持30年吗？我不知道。

所谓常青树就是一个神话，那种20岁时投一美元买股票，几十年之后涨几十倍，只不过是报纸上博眼球的故事而已，以前不是，现在不是，以后也不可能是真的。        

HBR中文版：它们成功的秘诀是什么？优秀公司的共性是什么？

福斯特：我想关键在于它们有更好的衡量标准。多数公司的表现都会随着CEO换人而波动，但从我10多年来的观察来看，丹纳赫历经3届CEO，每位CEO会亲自选择下一任优秀的接班人，公司表现从未出现大波动。丹纳赫能获得持续增长，而非曲折增长的方式成功的秘诀就在于，找到了如何发现、培养和支持优秀的CEO 方法。其高管层看起来比其他公司优秀得多。虽然具体内情不得而知，但他们很有一套把自己的过人之处传承下去的方法。能和丹纳赫媲美的优秀企业不多，因此很难从统计学上进行测试。

HBR中文版：华为有点像丹纳赫，甚至不想上市。

福斯特：这点很重要，很多公司都想通过上市筹集资金，但真正优秀的企业不需要这样做。现在，很多年轻创业者来问我如何通过上市筹钱，我会反问他们为什么要这样做，为什么不提高价格？如果成本7美元，我可以卖10美元，难道不好吗？我不知道有什么不好，关键是他们给顾客创造多少价值。如果产品能提供800美元的价值，你要价700，不管成本多少都是一笔好交易。

在美国像钢铁和汽车制造等行业需要筹钱，并非好现象，说明他们的成本和利润差距越来越小。其实它们知道以后会发生什么，但还是会装作若无其事，继续分红、并购、直到有一天一些黑天鹅事件发生，“哦，抱歉”公司消失了。你无法预测这些事件什么时候发生，但总有一天会发生。

HBR中文版：你对管理有很多反思，近些年你还观察到哪些变化？

福斯特：2001年我写书的时候，是美国资本市场的第14个最好的年头，然后就拉开了艰难的15年的帷幕。标普500每20年会更新80％的公司，日经更新80％的公司需要40年，印度尼西亚需要60年。这是最大的不同。除此之外，基本格局并没有太多变化。

通用电气（GE）在杰克•韦尔奇时代市值大幅成长，他2001退休之后经济转差（他选对了退休时机）。就相对市值而言，现在杰夫•伊梅尔特手中GE的水平已经回到了韦尔奇刚当上CEO的时候。 GE是一家管理很优秀的公司，在物联网方面无人能出其右。但与标普500相比其股价却回到了20世纪80年代。GE长期以来的管理和流程所达到的结果，和没有管理混乱无序的资本市场达到的结果相同。这时候你不禁要问：管理的价值何在？是否能跑赢市场是真正的考验。如果不能，存在的理由是什么？市场的多样化和风险性都远高于公司。GE很多样化，但它无法像市场一样多样化。