哈佛商业评论

在位企业的应对

当焦点企业自身就是市场中领先的在位企业时，焦点企业可以把自己放到靶心位置，像探测雷达一样观察潜在竞争对手可能带来的威胁。在位企业的主要应对思路可以归为三大类。

第一类是降低新进企业的市场影响力。方法是及时介入压缩其市场增长空间，迫使新进企业进入到第三或第四象限。典型案例就是面对AMD的挑战，英特尔适时推出了低端芯片品牌赛扬，当AMD不得不与赛扬在低端市场中缠斗时，也就失去了进入主流芯片市场的资源和机会了。

第二类则是降低竞争转换成本。这会使新进企业独特的竞争特质变得平庸，将其引入到“竞逐”的第二象限，然后使竞争回归到比拼资源、渠道、品牌等在位企业具有优势的轨道上来，理想状态是再将新进企业逐渐逼近到“预警”的第三象限。在国内的手机资讯类客户端，凭借机器算法为读者推送个性新闻的“今日头条”迅速崛起，在用户数方面与排名第一的“腾讯新闻”逐步形成对垒之势，且黏性超过后者。腾讯的应对之策先是推出与“今日头条”相似度很高的“天天快报”APP，通过社交网络用户行为分析，针对性地推送个性化阅读；之后则干脆把“腾讯新闻”客户端改成了平行的双版：传统的新闻客户端模式+今日头条模式（腾讯新闻推出了“关心”版块，与“今日头条”类似）。如此一来，今日头条的竞争转换成本屏障大大降低，未来将逐渐过渡到第二象限与腾讯新闻展开更直接的竞争。

第三类则是在位企业采取“你打你的，我打我的”竞争对策。这样可以进一步彰显自身的独有优势，巩固、扩大自身已有的“阵地”，选择这种思路的前提是在位企业拥有竞争对手难以比拟的转换成本优势，同时占据了足够广阔且利润丰厚的市场空间。相对于安卓阵营中的手机厂商间激烈竞争，苹果手机更关注自身手机硬件的领先性与商业生态系统的不断完善，力求持续扩大自身独特的优势。

面对挑战时，在位企业经常会采取多种应对举措。2011年，小米手机的横空出世直接改变了国产智能手机市场的竞争格局。被冠以“超高性价比”、“互联网手机”等标签的小米手机刚上市时曾出现过脱销、传统手机厂商一时无从应对的情景。但互联网手机本身并不能形成有效壁垒，华为手机一方面推出荣耀子品牌的互联网手机，与小米手机商业模式完全一样但战略定位相同并略高于小米，在分享互联网手机增量市场蛋糕的同时也完成了市场卡位，抢夺和压制了小米手机的市场空间。另一方面，华为手机依托对在技术优势的积累和对价值链的掌控力度，陆续推出以Mate7、P9为代表的旗舰机型，巩固、扩大自身在高端手机市场的优势。博弈雷达图动态地反映了小米、荣耀与华为竞争关系的转变，若以华为手机作为靶心企业就可以发现：2014年，小米手机销量登顶国内市场，这一年荣耀手机也正式走向前台，与小米手机展开“贴身”竞争；2015年，小米手机在“前有强敌、后有追兵”的竞争背景下，其产品的优势不再明显，对增量市场的控制力大大下降，逐渐从“加冕”滑向“竞逐”，荣耀则在这一年获得长足的进步；到2016年第一季度，互联网手机市场整体走势趋缓，小米手机的增量动能明显下降，已经进入“预警”的区域了，荣耀手机虽有下滑但保持了自身的相对市场影响力。经过三年的发力，华为手机在化解小米手机早期较高的竞争转换成本的同时，在相对市场影响力方面也实现了从落后到赶超的逆转。（参见边栏：《小米、荣耀与华为手机国内市场博弈雷达图》）

与市场共舞的新型组织能力

一种更为复杂的情景是，市场中竞争节奏的突然加速和竞争维度的转变同时到来。当在位企业处于垄断性领导地位，自认为拥有对整个市场的掌控力时，市场几乎是突然间提速，而且新的对手采用了全新的竞争维度。此时，在位企业会处于三重挑战的压力：一是在位企业的市场地位不再稳固，原有的市场空间迅速放大，之前的企业规模在新形势下影响力大大下降，谁获得增量市场的控制权谁才拥有真正的市场影响力；二是增量市场的竞争维度需要在位企业付出巨大的竞争转换成本，在位企业既要强化原有的竞争维度，以维持主营业务的收入和利润，又要投资于全新的竞争维度，以免被市场所淘汰，这种疲于奔命又决策两难的滋味并不好受；三是在位企业要从成熟型市场的稳定节奏切换到增长型市场的快节奏，组织和人员能力都面临转型。但对处于新进企业而言，市场增长红利和主要竞争对手短期内难有作为，则是难得的机遇窗口，抓住就有可能直接改变竞争格局。苏宁曾是中国家电零售连锁行业的绝对王者，但当它面对以京东为代表的互联网电商的冲击时也难言轻松：从2010年正式投入电商做苏宁易购，到2013年决定全面向电商转型，不仅是苏宁组织内部层面从思想认识到行动举措都要发生根本性的变化；传统意义上的实体门店优势资源也在电商模式下角色尴尬；更为棘手的是，作为上市企业的苏宁，在与京东展开竞争的同时还要考虑其财务表现，资本市场也很难给转型过程中的苏宁一个清晰的估值逻辑，而且二级市场的资本与风险投资资本有着显著不同的风险偏好，这些都进一步损害了苏宁的融资能力，限制了苏宁在市场的活动自由度。2014年5月22日京东成功在美国纳斯达克上市，市值为297亿美元，而苏宁当日的市值为486.5亿元人民币，京东市值已是苏宁的3.78倍。

苏宁所面临的挑战绝非个例，成熟的企业家须像跳探戈一样与市场共舞，拥抱各类竞争维度的创新已经成为在位企业的必修课。在位企业要保持足够的敏感性和洞察力，及时判断新兴的挑战来自博弈雷达图的哪个象限。同时，在位企业还应着重建立两种新型的组织能力，一种是应对创新型竞争的能力，能够快速反应、复制新进企业的商业模式或相似特点的产品，就像下象棋中的“兑子”战术一样，遏制新兴企业的发展势头，确保主营业务不受影响；另一种则是更为积极的自我颠覆的能力，与其被别人颠覆不如主动出击，在主营业务采取持续性创新的同时，以投资、并购、设立新业务单元的方式发掘颠覆性创新的潜在机会，毕竟主动的尝试失败尚可接受，而失去机遇窗口的代价却谁都承受不起。

正所谓“上兵伐谋”，企业间竞争的核心是智慧的对抗而非单纯力量的比拼：成为一流的企业须以先进的理论工具指导最新实践、洞察先机，通过深谋远虑的运作来引导竞争趋势的走向，在发挥我方优势的同时限制对手对抗的能力与意愿，最终塑造出以我为主的竞争格局。（李源 | 编辑）

魏炜是北京大学汇丰商学院副教授。张振广是怡安翰威特咨询公司首席顾问。朱武祥是清华大学经济管理学院教授。