哈佛商业评论

创新是一种能力而非艺术，它需要把知识变成金钱。目前，中国已有部分创新处于全球领先地位，但尚未实现全面领先。从经济规模来看，中国企业应该在各领域都处于全球前三名，但这取决于中国企业何时能成为各领域的创新领导者。

如何打造创新型企业？本文将介绍四个核心要点：一、由CEO亲自推动创新；二、创新导航(navigation)；三、能力准备(preparation)；四、打造创新文化。

CEO亲自推动创新

我们选择了全球25家创新卓越的大型企业CEO进行采访，发现大多数成功公司都是由CEO亲自推动创新，并且把建立创新体系、鼓励创新、支持创新作为他们的首要职责之一。

科尔尼从2002年开始研究全球创新卓越公司，当时的情况是，企业把创新产品推出来，然后设法让市场接受。创新并非CEO最紧要的事，创新只是由研发部经理负责。

现在情况完全改变，市场波动剧烈，竞争复杂化，跨界颠覆随时袭来。在过去30余年，中国企业家基本有两条商业逻辑：

其一，对于有领先意识的企业家来说，就是把全球各地的技术拿过来，然后利用低成本劳动力实现高增长和高利润。这个商业逻辑很容易理解，也很容易实现；

其二，更多企业采取了跟随战略，它们深知中国市场容量巨大，跟着市场走就可以赚钱。

但跟着市场自然走的时代过去了，现在必须设法让自己与众不同才能生存。上述两条商业逻辑正在变得越来越难以实现，而解决方案只有一个——创新。

例如，在我们的研究中有一家中国快销行业的领先企业，10年前不会主动推出太多新产品——那意味着自己抢自己的份额。现在完全不同，如果不快速推出新产品，挑战者就会推出。2015年，这家公司不得不把创新升级为首要战略，创新也成了该公司CEO关注的头等大事。

创新导航

第二点是创新导航。创新导航的作用是准确洞察用户潜在需求。通常用户并不知道自己的需求是什么，企业要在恰当的时候发现它，太早和太晚都不行，所以企业需要一个导航系统，其核心功能是指明正确的创新方向。

如今，科技正在推动着全球范围内的整合——物与物，人与人，人与物，组织与组织的整合——这种整合的速度非常迅速，结果产生越来越多的生态系统。

科技的发展使每一家企业都有条件逐步构建一个生态系统或参与一个生态系统，通过生态系统能更准确识别用户需求，通过创新能够迅速满足需求。生态系统中的需求识别、资源组合以及价值变现的速度和准确性远高于之前传统的价值链体系，因此更能适应如今剧烈变化的市场环境。

创新生态系统是实现创新导航的前提，它能保证创新成为常态。在生态系统中，企业家识别出一个创新方向后，内部员工和外部合作伙伴迅速有效合作，相关各方高效率地参与创新。

比如，海尔正在设计的面向全球开放的生态系统中，供应商、用户和应用服务商相关角色都将全面融入，它已经不是过去的价值链概念，围绕其中的每一个角色也会形成子系统，任何一个角色都会在系统中找到自己的定位。对于海尔这个大生态系统的构建者和维护者来说，可以从中洞察到创新方向，并迅速组合系统资源实现高效创新。

能力准备

第三点是能力准备。能力准备用以保证创新的执行过程，它决定了企业是否有能力实现创新。如果企业已经构建了一个有效的生态系统，拥有基于用户需求的创新导航以及对创新产品的市场实现能力，那么当系统识别出一个创新方向后，企业还须做如下能力准备：

1．耐心。对于创新而言，耐心本身就是一种能力，它决定着企业其他创新能力的积累程度。过去，中国企业习惯经济高增长，主要靠规模和模仿，它们对三、五年之后才能看到的成功缺乏耐心。创新恰恰需要这种耐心，因为规模和模仿能力与创新能力完全是两码事，创新能力需要在持续的试错过程完成积累，它需要时间才能建立。

2．长期高投入。创新支出是一种关键的企业能力。中国与全球相比，在创新投入方面的差距是10倍，比如全球同业是2%或3%的投入，中国企业只有0.2%、0.3%的投入，像华为那样对创新持续高投入的中国企业目前很少。一个突破式创新最少需要5年时间，CEO既要有耐心又要有信心和决心，才能给团队足够的支持。

3．吸引创新人才。打造这一能力的关键是建立跨文化的开放体系。创新往往产生于跨文化的互动，但是中国企业家很少能担当全球领袖，中国政府、企业中也少有外国人任职。举个例子，迪拜从无到有催生出一个现代化的创新城市，秘诀就是建立起了一个跨文化的开放人才体系，迪拜的一些重要机构的领导职务允许外国人担任，很快就培育起了一个生态系统。

4．创新组合能力。只有持续创新才能积累起创新能力，持续创新必须做出科学的创新组合，既包括简单基于市场意义上的创新，也包括品类首发、突破式创新和全球首发类创新。在一个创新组合中，企业特别要规划出原创产品的比例，推动企业用更长远的眼光进行创新支出，从而建立并积累创新能力。

举个例子，通常来说，当消费品企业的销售规模超过100亿元之后，企业要想进一步成长，创新就要成为核心驱动要素。那么在创新组合中，根据创新风险级别，要匹配高、中、低各类风险的创新组合，每一类中又要规划多个产品，用以最大化平衡创新风险，避免其中一个或几个产品的失败拖垮整个企业。企业还要为不同风险级别的创新产品设定不同的期望值，要给予高风险的创新产品更多的时间，用以保证本来需要三年才可以实现的创新不会在第一、二年被淘汰。

5．创新管理流程。对于很多中国企业家来说，公司的第一个产品往往是他发明的，他基本上就成了创新的决策者，对于之后的产品创新，他自然而然喜欢凭感觉做决策。在过去的市场环境中这种决策方式也许可行，但如今是不可能成功的，很多创新的失败就因为管理流程出了问题。中国消费品行业有家公司，由于产品创新主要凭老板个人感觉进行决策，创新失败率达到了90%。

创新失败率肯定会存在，即便创新领先公司的创新失败率也会达到50%。而这些公司创新失败率没有变得更高的原因是，它们基于创新的多个环节，设计出了一套科学的流程——什么样的创意可以立项，什么样的研发可以立项，产品性能测试到什么程度可以立项，市场测试到什么程度可以立项、是否有适合的营销策略相配套，这些创新环节的决策都不是凭感觉做出，而是用数据说话。

6．创新管理能力。控制创新风险的核心是建立全方位、全流程的创新管理能力，基于创新目标，CEO永远要知道公司的短板在哪里以及如何解决短板问题。

创新文化

最后，CEO对整个创新过程的管理水平、创新导航和能力准备都需要在一个有利于创新的文化环境中才能发挥最佳效力。建立创新文化，有3大关键：

1．CEO要把创新作为第一要务。这意味着把创新提升至整个公司的愿景层面，让创新成为公司的长期追求，用愿景引领管理体系的变革，搭建有利于创新的管理体系。现在的创新要从市场角度来思考，必须充分理解竞争环境、洞察到用户需求进而实现创新，这一系列关键环节都需要一个不同以往的创新管理体系来支撑，用以保障企业持续不断地建立、积累创新能力。

2．文化变革。中国企业的执行力普遍强大，上传下达的速度非常快，这帮助了它们在过去取得了成功。但这种超文化与创新文化是矛盾的，创新要求下级能够挑战上级，要求员工勇于去做日常工作之外的事情，做了之后还不会受到惩罚。要实现这样的文化变革，管理者必须花很长时间且须用一些有效的手段才能完成。具体措施包括：

·引进管理者。适度空降中高层，带动创新文化的培育；

·树立榜样。CEO要随时鼓励创新，将创新作为评选最佳员工、最佳事业部的首要因素，类似的手段会渐渐培养出创新氛围；

·容错。事业部由于某个重要创新项目失败而未实现当期的收入和利润指标，CEO不要给予惩罚。CEO除了关注短期KPI（短期收入和利润）之外，还要给创新团队设定一些中长期指标，把KPI向有利于创新的方向调整，或者增加KPI的灵活度，比如规定只要不连续三年犯同样的错误即可。培养容错文化至关重要，因为如果CEO不亲自为创新容错，其他管理者就无法容错，创新文化就无法形成。

·不要使公司重心向创新之外转移。鼓励创新经常会使短期财务表现变差，过度关注公司的短期财务表现曾是西方公司面临的一个挑战，现在一些中国企业也面临着这个挑战。这些公司虽然有很好的创新愿景，也开始将战略重点放在创新上，然而当面临短期一、两个季度的财务挑战时，它们往往会采取应急措施，比如用抄袭的方式去创新。

举个例子，硅谷有一家公司，与谷歌一样非常注重创新的企业文化。比如员工可以带狗上班，公司提供很好的午餐。但有一次该公司做了一个抄袭戴尔高端产品的决定，当时的CEO认为这只是一个基于解决短期财务问题的权宜之策，但他没有意识到这会对整个公司的创新文化和创新能力造成蚕食，并逐渐导致公司失去重心。这对中国企业来说是一个很好的警示。

3．重建有利于创新的KPI体系。拥有科学管理体系的企业一定需要KPI，KPI是衡量实现公司使命阶段性成果的标准。创新同样需要用标准来衡量，从宏观层面设定KPI是必要的，最基本的KPI是董事会对管理层在收入和利润方面的要求，高级管理层对事业部也会有这两个指标的要求，具体到创新方面还包括创新周期、预算、人才配备、领导力建设、回报率等。

但是，由于创新是做不确定性的事，从微观层面来讲，就不宜用太多固定的KPI指标去衡量绩效，十几个甚至是几十个KPI一定会阻碍创新。创新管理者只须关注最重要的前三个或者前五个KPI就好，这样可以使员工不受约束地产生创意。

具体来说，输出角度需要关注的KPI包括：产品活力指数如何？产品创新指数如何？创新产品在生命周期内的收益如何？创新成功率是多少？

输入角度需要关注的KPI包括：吸收了多少创新人才？产生了多少创意？孵化了多少个创新项目？在流程上是否做到了卓越？

向城市学习

企业构建创新生态系统要向城市学习，一个城市的规模不断变大，其人均创新也不断增加，而很多公司变大之后，人均创新是减少的。原因就在于城市是一个生态系统，城市中的人和商业都是自组织的。中国在这方面尚处于早期阶段，完全可以快速学习。

自组织下，一个公司卖什么产品，一个自由职业者搞什么创作，由他们自己做主，而不用去请示“上级领导”。如此，随着城市中的人口的增多，个体之间碰撞出火花的可能性越大，创新就越强。比如美国的波士顿、旧金山等等这样的城市，它们都有一整套成熟的生态系统，包括融资、教育、政府管理等每个关键角色的功能发挥得非常充分。

此外，在创新生态系统中，不仅要协调外部资源，而且要能够协调内部资源，外部的力量包括消费者、技术机构、大学、合作者和专家顾问等，内部要调动全员参与。生态系统的运转，需要一系列的机制安排来解决以下问题：如何与外部机构共享利润？如何设定排他性合作？对内如何激励非核心部门积极贡献力量？最终的目标是要使生态系统能够促成小企业、中型企业以及大企业之间的合作，为各种力量配置“互补者”，为多样化的利益相关者持续提供成长所需资源。（王丰 | 采访整理   李剑 | 编辑）

卡伊·恩格尔是科尔尼咨询全球创新业务负责人、科尔尼全球高级合伙人。丹·斯塔达是科尔尼大中华区总裁、科尔尼全球高级合伙人。贺晓青是科尔尼全球高级合伙人。王丰是哈佛商业评论中文版首席撰稿。