哈佛商业评论

2002年，时任制药企业卡乐康（Colorcon）全球人力资源负责人的布莱恩·延森（Brian Jansen）把手下HR高管吓呆了：他告诉他们，公司今后将不再有年度绩效评估。延森后来在沃顿商学院作报告时介绍，卡乐康找到一种更有效的方法，来强化对员工的要求和进行绩效管理：团队负责人针对员工个人任务目标给予即时反馈，并且每周向表现优秀的员工发放小额奖金。

取消传统评估程序及一切相关事项，在当时还属于异端想法。但据估计，现在有超过1/3美国公司就是这么做的。从硅谷到纽约乃至世界各地，很多企业正告别年度考核，代之以管理者和员工间更频繁、非正式的反馈沟通。

正如人们所料，科技公司走在了前面，如Adobe、瞻博网络、戴尔、微软和IBM等。然而，加入这一行列的还有专业服务公司，如德勤、埃森哲、普华永道；其他行业的先行者，如Gap、利尔电气（Lear）、奥本海默基金；甚至还有传统绩效考核的标杆公司，通用电气。

重新思考绩效评估，无疑是很多公司管理层的头等要事。但上述变革的驱动因素是什么？原因很多。在最近《人员+战略》（People + Strategy）杂志的一篇文章中，一位德勤管理者这样评价传统绩效考核：“全公司为此投入180万个工时，它却不再能满足我们的业务需要。”《华盛顿邮报》一位商业作者将传统绩效评估称为“公司歌舞伎仪式”，认为它制约创新、带来繁琐文书工作、缺乏实际意义。还有人认为年度评估是20世纪的实践，批评它缺少协作和创新精神。雇主也终于承认，无论领导者还是下属都厌恶评估程序。现在，评估这个永恒的问题随着劳动力市场升温和人才保留问题再次回升，显得更为紧要。

而年度评估最大的缺陷是：由于过度强调财务奖惩，且必须在年终进行，它迫使员工为过去的表现负责，却因此难以提升当前表现，以及培养未来技能，而这两项才是企业长期生存的关键。据我们观察，这也是越来越多企业取消正式绩效评估的主要原因。与此形成对照，关于个人表现和发展的定期谈话将重心转变为，构建理想的员工队伍，使组织现在和未来保持足够竞争力。商业研究者乔什·伯辛（Josh Bersin）估计，虽然还有相当长的路要走，但约有70%跨国企业正转向这一模式。

新旧绩效管理模式间的矛盾，来自人员管理方面一个长期未决的争议：聘用时就该找“可丁可卯”的员工？管理者的主要任务是否就是用金钱激励强者，同时淘汰弱者？或者员工是可塑造的？是否可以通过有效的指导和管理，以及提供个人发展和工作成就感等内在回报，改变员工的行为？

传统评估模式过于偏重前者，即工作绩效的交易性质。在目前的低通胀环境下，企业所能提供的绩效薪酬很有限，这种模式很难维系。绩效管理实践近来开始强调未来提升和发展而非以往职责，这让仍主张传统观点的人大加挞伐。但新思路不大可能只是昙花一现，因为它源自业务需要，而非HR部门强加。后面我们将对此详细讨论。

但首先，我们来回顾绩效评估是如何走到今天的，再看看采用新模式的企业表现如何。

绩效评估发展历程

几十年来，在绩效管理演变的过程中，历史和经济背景发挥了重要作用。当人力资本充足时，重点是让谁走、让谁留、奖励谁。在此条件下，强调个人职责的传统绩效评估模式很有效。但当人才短缺时，比如现在，培养人才变得更重要，组织必须找到新方法来适应这种需求。

侧重点从职责转移到发展。绩效评估可以追溯到美军的考核评分制度（merit rating）。这项制度创立于“一战”期间，目的是发现表现不佳的士兵，并将其开除或调岗。“二战”后，约60%美国企业采用这项制度，至20世纪60年代，这一比例接近90%。虽然对于隶属于工会的员工，加薪升职由资历决定，但对于管理者，较高的考核评分意味着较好的发展前景。至少在开始时，在传统评估体系中，绩效提升只是一项附带考虑。

随后出现的管理人才严重短缺，改变了组织的管理侧重：企业开始利用业绩评估来培养员工成为管理者，尤其是将管理者培养为高管。在1957年发表于《哈佛商业评论》的一篇著名文章中，社会心理学家道格拉斯·麦克格雷格（Douglas McGregor）主张，员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估，这将提升他们的能力和潜力。麦克格雷格后来将这一观点称为人员管理的“Y理论”。这种观点预设，员工自己希望表现出色，而且如果得到适当支持他们就能表现出色。（“X理论”则预设，管理者必须用物质奖惩激励员工。）麦克格雷格同时指出，他主张的方法有一项很难实现的要求：要想达到理想效果，管理者每年在每名下属身上都必须花上好几天的时间。

20世纪60年代初期，组织已相当关注培养未来人才，这使很多观察者认为，跟踪员工过往表现的做法已被抛弃。问题部分在于，区分优秀员工和表现较差的员工让管理者感到为难。例如一项研究发现，98%联邦政府雇员得到的评级是“合格”，得到“优秀”和“不合格”的总共只占2%。1964年，通用电气完成了一项后来广为人知的实验，并得出结论：考虑到员工职责和发展之间存在的矛盾，评估流程最好将其区分开来。很多企业随后采用了这种方法。

侧重点回到职责。然而，到20世纪70年代，又一次转变开始了。由于通胀率飙升，绩效薪酬在评估体系中占据了中心位置。在这一阶段，年薪增长对员工非常重要。很多管理者有权给予优秀员工20%以上涨薪，使他们与大批薪酬涨幅只能跟上物价涨幅的员工区别开来，而没有涨薪则意味着显著降薪。由于事关员工的重大利益，也因为不久前通过的反歧视法律，薪酬制定须更加客观。结果在很多组织中，对员工职责的强调超过了发展。

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