哈佛商业评论

商业模式研究正日益成为商界的显学，引起了越来越多中外学者、企业家的研究和学习的兴趣。正如《新商业模式6大要素》开篇所指出的那样，纯粹的技术创新并不能带来行业的改变，它需要商业模式将技术与市场需求紧密地联系起来。换句话讲，商业模式扮演了一个将技术潜能发掘出来的角色。在对40个商业模式案例展开分析的基础上，文章作者颇具洞察力地归纳出能带来成功的6项要素，这些要素不仅易于理解而且便于操作，简明实用，可以作为一组评估企业商业模式创新成功概率的指标。

文中将商业模式定义为“企业如何创造价值和获取价值的方式”，这种定义在笔者看来有些宽泛，因为我们始终不能回避的问题就是商业模式与战略、管理之间的区别与联系是什么，不同概念在整个价值创造与获取的循环中发挥的作用是什么。

笔者认为，《新商业模式6大要素》一文中的“商业模式”，可细分为4个重要的来源：价值创造的元逻辑；价值创造与获取的结构效率；客户需求、竞争对手和自身资源能力之间的权衡、选择；价值创造的执行效率。

第一种，价值创造的元逻辑。Airbnb和传统酒店行业的本质不同，源自其创造性地提出了一个满足差旅住宿需求的新逻辑，新逻辑中所需的利益相关方（如住宿空间的供给方）和业务活动及利益相关方之间的交易方式（住宿信息的发布搜寻、入住与结账等）显著差异于传统做法，从而营造了一个新的价值创造空间；第二种，价值创造与获取的结构效率。每个企业都须了解，自身与所在商业生态系统之中的各利益相关方的合作交易结构是否有改进的空间。这涉及业务活动系统（如Airbnb也可以选择与拥有空闲宿舍的利益相关方如学校合作）、盈利模式（如从抽取佣金改为获得价差）以及现金流结构（如从预付到消费完结账）3个方面，这些方面的不同设计安排将带来不同的结构效率；第三种，在客户需求、竞争对手和自身资源能力3者之间做权衡选择。这种权衡选择的能力，使企业能够持续地最大化价值创造和获取，Airbnb就选择了更具价格竞争力的市场定位，不仅容易获得客户尤其是非商旅客户的认同，而且避免了大型酒店集团的直接针对性竞争；第四种，是价值创造的执行效率。也就是如何将企业资源能力的潜力最大化发挥出来以达成业务目标。基于这种分析框架，我们就可以更加清晰地看到一项技术创新对哪一类价值创造与获取的来源产生了影响，从而帮助企业获得了哪个领域的竞争优势。

回到本文的归纳的6种成功要素，我们可以发现，“更细分领域的产品或服务”属于对客户需求、竞争对手、自身资源能力的定位选择；“重复利用的闭环流程”和“资产共享”是对价值创造元逻辑的修正或升级；“基于使用量的定价机制”是盈利模式的再设计；“更具协同的商业生态系统”和“敏捷、适应能力强的企业”则属于价值创造的执行效率。如此一来，我们可以得到的结论是：其实文章作者通过实证分析告诉我们，重大技术创新的成功须尽可能兼顾到从战略到管理的多个维度，而且技术所带来的价值增值潜力越大，越需要更多维度的调整配合。

归纳和演绎是人类的两大思考路径，前者注重从现象级案例出发进行总结；后者则是对分析框架的抽象推导。对于商业模式这样一个重要的概念，我们须两个方向共同出发去探求、交叉印证。此外，我们要更为谨慎地界定不同概念的内涵边界，因为任何对于商业模式、战略、管理等核心概念的滥用（误用）都会让我们走向错误的方向。 （李源| 编辑） 

魏炜是北京大学汇丰商学院副教授