哈佛商业评论

持续存在的挑战

取消正式绩效评估是人力资源领域的重大变革，最大的阻力也来自HR部门本身。理由很简单：HR多年来建立的大量流程和体系，其基础就是绩效评估。雇佣法方面的专家一直建议组织标准化管理、设计客观评价标准来支持每一项雇佣决定，并记录下所有相关事实。取消正式评估公然违背了这类建议，但这些传统模式未能解决的问题，新方法也并不必然能解决。

当组织用新模式取代传统绩效管理模式时，它们仍面临以下挑战：

协同个人目标与组织目标。在传统模式下，业务目标和战略从组织上层布置下来。所有部门、继而所有员工，在制定目标时都要遵循和强化高层制定的目标。但只有当业务目标能得到清晰表达，且在一整年中维持不变时，这种模式才有效。如前所述，现在很多时候并非如此，员工的目标可能与具体任务挂钩。因此当项目不断推进，任务发生变化，如何协同个人优先项与整个组织的目标？如果业务目标是短期的，且必须根据市场变化快速调整，这个问题就更突出。这是企业遇到的新挑战，目前还没有明确解决方案。

奖励优秀者。通过正式绩效评估，管理者能清晰地根据个人贡献给予奖励。改变绩效管理体系的公司都未明确抛弃按绩效付酬的模式，它们正尝试评估新做法对此造成的影响。

这些公司仍保留奖励幅度的差别，依据通常是管理者的定性评价而非数字评分。瞻博网络和嘉吉的试点项目证明，管理者无需数字评分也能合理分配绩效奖金。实际上，直线管理者和HR部门都同意，在一年中更细致地评估员工表现，会让最终绩效奖励决定更有说服力。

但大多数管理者在做出绩效调薪决定前，是否会总结过去一年给予员工的反馈，则值得关注。德勤的管理者现在就是这么做的。如果是这样，他们是否会得出某种类似年度评估分数的东西，即便这个分数可能较为严谨？这是否会让管理者的关注点重新回到职责和结果，从而微妙地影响员工发展？

找出绩差者。虽然管理者可能认为，需要用绩效评估来找出哪些员工表现不佳，但传统模式其实对此帮助不大。首先，员工绩效评分波动很大。研究显示，根据前一年评分准确预测当年评分情况的概率只有1/3，所以很难下结论说某位员工就是不合格。其次，HR部门总在抱怨直线经理无法在评估中记录表现差的员工。即便他们能做到，等到年底才亮红灯，也让不良表现持续时间太长。

我们看到，有些取消正式评估的公司要求管理者及时指出有问题的员工。瞻博网络明确要求，管理者每季度确认下属表现是否符合标准。不合格的比例通常仅为3%，HR部门将介入处理。Adobe称，新的绩效管理制度减少了开除员工的情形，因为表现不佳的员工能得到更及时的监督和指导。

尽管如此，由于大多数管理者不愿明确点出表现差的员工，我们不认为取消正式评估会让这种艰难决定更容易。此外，我们观察的所有公司，仍针对被认为需要帮助的员工设置“绩效改进计划”（performance improvement plan）。这类计划普遍存在缺陷，部分是因为，很多导致员工表现不佳的问题无法通过管理手段解决。

避免法律麻烦。企业HR的员工关系管理者经常担心，如果升职加薪不再基于看起来较客观的数字评分，歧视诉讼可能大增。但传统评估方式并未防止歧视行为。虽然管理者每年必须全面评估员工的贡献，但他们被赋予相当大的自主权，难以避免受偏见的影响。相当多证据显示，管理者会通过打出偏低分数歧视部分员工。

Gap的领导者称，公司采取新的评估方式，部分原因是员工投诉，以及研究证实评估程序通常受偏见影响、效果不佳。零售行业中女性和少数族裔员工较多，尤其易遭不公平待遇。的确，正式评估更多时候是体现偏见，而非抑制偏见。如果企业准确统计绩效评分和绩效薪酬数据，将很容易看出，绩效评分相同的员工中，女性和少数族裔的涨薪次数和幅度都不如白人男性。

话虽如此，尚不能确定新的绩效管理模式能有效消除歧视。（参见边栏《能消除绩效评估中的认知偏差吗？》）Gap发现，取消绩效评分提高了薪酬等方面决策的公平度，但由于仍需要管理者主观判断，决策者所考虑的每一项定性信息仍可能受偏见影响。

保证持续反馈。近年来，大多数企业建立了HR信息系统，能将年度评估放在网上，并将其与调薪、继任计划等联系起来。建立信息系统并不是为适应持续反馈的需要，这也是为什么很多非正式反馈只有口头评论而没有文字记录。

针对这种情况，技术界推出app，支持管理者随时给予反馈，并根据需要记录下来。通用电气的PD@GE app（“PD”表示“绩效发展”，performance development）帮助管理者回忆并总结前次反馈的记录和材料；员工则可在需要时用它寻求指导。IBM有类似的app，但多出一个功能：员工可以给平级同事反馈，并抄送对方的上司。亚马逊的Anytime Feedback工具功能与此类似。这类app的一大优势在于，在决定绩效薪酬、升职或调岗时，管理者可以轻松调阅所有文字记录。

当然，无休无止的反馈指导可能让接收一方疲惫不堪。另外，尽管app支持实时沟通，平级员工间的反馈也不总是有用。任何熟悉360度评估的人都知道，平级反馈一般没有上级反馈客观；有人可能借机操纵，来帮助或损害同事。例如，亚马逊的竞争文化鼓励员工互相挑毛病，强制排名提供了把别人踩下去的动机。平级反馈的作用越大，越有可能出现问题。

并非每家企业都出于同样的业务压力，需要改变绩效评估体系。在有些领域和行业，如销售和金融服务，仍有必要强调职责和针对个人的财务激励。对于公众负有重大责任的组织，传统绩效评估模式仍可能非常有效。但即便NASA和FBI这样的政府机构，也在重新考虑绩效管理模式。它们认为员工应集体承担责任，且管理者在指导和培养下属方面应做得更好。

组织高层的观念很重要。例如英特尔开展为期两年的试点项目，用非正式反馈代替正式绩效评分。虽然管理者能明确区分员工不同表现，并在没有绩效评分的情况下分配绩效奖金，但高管层选择恢复绩效评分，认为它能带来良性竞争和清晰结果。地产开发商Sun Communities管理层同样反对取消正式绩效评估，他们认为正式反馈对员工履行职责非常关键。美敦力（Medtronic）几年前取消绩效评分，但由于收购的爱尔兰企业柯惠医疗（Covidien）绩效管理理念较为传统，美敦力恢复了绩效评分。

还有些公司并未完全回归旧模式，而是寻找折中方案。如前所述，德勤从完全取消绩效评分，调整为由项目负责人和管理者每季度给出四个方面的评分，为员工提供详细的“绩效快照”（performance snapshot）。普华永道的客户服务部门最近做出类似调整：员工仍不会每年只得到一个评分，但会得到五项能力评分，以及其他针对个人发展的反馈。公司部分恢复数字评分，其实是应员工要求，尤其是想知道自己表现如何的合伙人候选者。

纽约人寿取消正式绩效评估后，绩效涨薪额度被内部分享，并被视同绩效评分；人们称之为“影子评分”（shadow rating）。由于这种现象开始影响其他人才管理决策，公司最终恢复正式评估。但为坚持对员工发展的投入，纽约人寿保留了对人才管理体系做出的其他改变，例如管理者和员工间的季度谈话。

我们很想看看这类“第三条道路”效果将会如何。如果缺乏管理层和组织文化的支持，它们同样可能失败。不过对于大多数组织，坚持传统绩效管理模式可能是较差的选项。认为彻底变革行不通的企业，至少可以仔细思考一下，现在的评估流程能否帮助它们解决绩效问题、培养未来人才。毕竟，绩效评估如果不是根本上存在缺陷，就不会被普遍认为是最不受欢迎的商业实践。（王晨 | 译　刘铮筝 | 校　李源 | 编辑）

彼得·卡佩利是沃顿商学院管理学教授，他的著作包括《上大学值得吗？》（Will College Pay Off? A Guide to the Most Important FinancialDecision You’ll Ever Make, PublicAffairs出版社，2015年）。安娜·塔维斯是哥伦比亚大学人力资本管理教育项目教务主任，同时担任人力资源杂志People + Strategy主编。