哈佛商业评论

2007年11月1日，我正式成为派派思公司（PopeyesLouisiana Kitchen）的首席执行官。在此几天前，公司在美国奥兰多举办了一场特许经营商大会。当时我尚未上任，但我决定出席活动并发表演讲。我希望用光明的未来激励那些拥有和经营派派思餐厅的企业家。回想起来，那时我过于天真和乐观了。

公司此前7年换了4任CEO，销售额也起伏不定。派派思与特许经营商的紧张关系在大会上显露无遗。有一段对话令我印象深刻：一位68岁来自得州的资深特许经营者说：“谢丽尔小姐，不要认为我们会在短时间内信任你。我们像是受到虐待的寄养小孩，而你不过是一个新的抚养人。”那一刻令人羞愧，我意识到给业主带来价值之前，期待他们对未来保持乐观并不现实。

派派思是我担任高管的第三个特许经营食品公司，我深爱这种商业模式。从战略角度看，它是轻资产的，拥有可靠的现金流，利用业主的资金与专业经营扩展品牌。但最打动我的是有机会与热情有才的餐厅业主一起工作。他们投入了大量的时间和金钱，用全新的方式入股品牌。特许经营不是可以请辞的工作，而是生活。

但同时，该模式也经常导致特许经营商与母公司的矛盾，尤其是无法就如何发展业务达成共识时。为了扭转局势，我和团队决定聚焦特许经营商而不是其他利益相关者，用他们的成功来衡量我们的成就。9年以后，我们的成绩有了巨大提高，尽管关系不够完美，但与2007年奥兰多会议时相比有明显改善。

从宝洁到肯德基

1978年，从印第安纳大学工商管理硕士项目毕业后，我在宝洁从事品牌管理，之后进入吉列，后来在纳贝斯克（Nabisco）管理了7年的零食糖果品牌。我的餐厅经验始于1995年，达美乐披萨创始人汤姆·莫纳干（Tom Monaghan）雇用我负责市场与产品的拓展。在我入职的第一周，特许经营商起诉了达美乐，当时我不知道他们之间存在问题，业主们宣称达美乐从卖给特许经营商的面团和其他物资中获得不当收益。为了解决诉讼，管理层给供应业务创建了一个透明的经审系统，并且同意与业主们共享超出临界值的利润。同时，我与不涉及诉讼的业主们组成了顾问团队，寻找团结特许经营商和驱动达美乐业务增长的新方式。

在贝恩资本买下达美乐之后不久，我受聘于百胜餐饮集团旗下的肯德基，成为总裁和首席概念官（chief concept officer）。当时肯德基步履维艰，特许经营商也很不满意。与大多数特许经营模式相比，肯德基的合同赋予了特许经营商更多权力。我的任务是让业主们就发展鸡肉业务计划达成一致。

我在肯德基工作了30个月，销售额16个月增长，14个月下滑。公司CEO、董事会和股东认为我们扭转局势的速度不够快，所以2003年秋天我被解雇了。这段经历给我最重要的教训是：要服务好他人和企业，必须实现强有力的结果。

离开肯德基后，我决定稍作休息。那时，我的孩子们正值青春期，我的丈夫是管理咨询师，经常出差。在公司担任领导多年以后，我认为家庭需要我的领导技巧。那段时间，我做了一些咨询工作，加入了包括五金连锁企业真值公司（True Value）在内的一些董事会。2006年我加入了派派思的董事会。我了解这家公司，它是我在肯德基时的竞争对手。我没想到自己有一天会成为公司的CEO，但担任派派思的董事是了解公司机会与挑战的最佳方式。

仆人领导力

派派思1972年成立于美国路易斯安那州巴吞鲁日市，创始人是阿尔·科普兰（Al Copeland），当年他可以称得上是个美食狂热者。阿尔曾为了追求土豆泥的完美味道而彻夜不眠，他对食谱的热情至今令人津津乐道。作为一家快餐厅，派派思却因慢炖菜肴和丰富的味道闻名，我们使用腌制12个小时的新鲜带骨鸡烹饪。在食品上我们已经建立了竞争优势。公司于2001年上市，在26个国家和美国的48个州拥有门店。在所有2569家门店中，71家是直营店，其余大部分由360个特许经营商持有。特许经营商销售额的一定比例归公司，除此之外，公司还从新门店的开发费用中获得收益。

2007年，派派思因为缺乏战略、短期思考过多等原因陷入困境。几乎没有人考虑过产品创新，我们对品牌建设没有任何想法，也没有全国性广告，消费者认知度很低。因为这些问题和不良的财务业绩，特许经营商们变得愤怒且沮丧。有一次在董事会会议上，部分特许经营商不请自来，要求变革。时任CEO辞职之后，董事会遴选委员会要我雇人填补空缺，但两位候选人都拒绝了我们的工作邀请。当董事会要我担任CEO时，我知道这是份不易的工作，但也知道这正是我所擅长的——为特许经营模式的企业扭转局面。

带有争议的奥兰多会议之后，管理团队来到亚特兰大为公司设计新的商业计划。我们用一天的时间探讨想成为哪种类型领导，列出了一份最佳老板和最差老板清单并描述他们表现好或坏的原因（最差老板清单要长得多）。这次讨论指向了“服务型领导”模式，该模式中领导者把员工的利益置于自身利益之上。

之后我们讨论了公司不同的利益相关者：顾客、股东、特许经营商、员工、董事和供应商。主要的问题是，哪一类利益相关者是重中之重？CFO认为是股东，他说的有道理，我们的股价从34美元跌到了14美元。我们也讨论了顾客。管理团队中多人曾供职于顾客为先的特许经营食品公司，知道这种方式也会出问题。一些连锁店试图通过制定“必须”遵守的规则来优化服务。（比如，洗手间必须每30分钟清洁一次。）但在快餐服务业，特许经营商、总经理、值班主管、餐厅员工等若干中间环节会阻碍公司总部与消费者的协调。如果所有人不能共同努力，肯定会出现问题。一次巡店时，我告诉员工服务好客户的重要性，一个年轻人对我的“授业”毫无兴趣。他问我叫什么名字，我说：“我叫谢丽尔。”他说：“谢丽尔，这家餐厅没有地方让我挂衣服，在你认为我足够重要，让我有一个挂钩之前，你的新顾客体验计划打动不了我。”他的话提醒了我，母公司要为特许经营商服务，而不是让他们为我们服务。

我和团队讨论得越多，越认为特许经营商是我们最重要的顾客。他们为开餐厅抵押了房子或大量贷款，签了20年的合同，没有备选方案，毫无保留。如果我们把影响力发挥在特许经营商上，他可以给餐厅经理和前线员工施加影响。为确定衡量标准，我们进行了第一次的特许经营商满意度调查。我们也开始关注业主最关心的餐厅级别的盈利能力。它是度量标准，特许经营商的盈利能力确定其收入，也为开新店提供现金流。这个数据还没有测算过，但我们已经开始严密追踪。

一次大请求

在转变的早期，我们召开会议与副总裁和主管们讨论公司所面临的一系列问题。例如，得来速门店的发展速度（它发展非常慢）。我们用的是传统方法，每个人在便利贴上写下自己认为最应该解决的问题。最具启发性的是，在派派思工作超过20年的桑德拉说：“我们每年都把这些问题贴在墙上，但是没有任何改变。”一开始我很震惊，但我欣赏她的坦白。她的话提醒我们，美国企业中的人们做无用功，浪费了很多精力。哪怕是CEO也会回避难事，例如让董事会达成一致或为项目筹钱。我告诉桑德拉，我们希望管理团队最终能解决问题——不是所有的问题，而是集中解决其中几个，产生最大的影响。最终，我们在战略路线图上列出了7大问题，虽然最后只解决了其中3个，但处理得非常出色。

调整的关键时刻是说服特许经营商接受我们的商业计划。在芝加哥的一间无窗酒店会议室中，我们见了10位特许经营商代表。那时，派派思所有的广告都施行本地化管理，每位经营商销售额的3%用于支付广告费。我们的计划是把这个比例变为4%，之后制作一个全国性的广告，传达统一的品牌信息并提升消费者认知。我们引入一位外部专家，他的观点是派派思处在转折点，当时正是从地方性广告向全国广告转变的好时机。特许经营商们在讨论这项计划时，要求我们在走廊里等待。我们回到会议室后，他们提出，如果公司愿意投资600万美元延长广告播出的周数，他们就同意这项计划。这个要求挺高，它不仅需要董事会批准，而且会降低我们的收入，让华尔街失望。但为获得全系统特许经营商的支持，这必不可少。我们承诺投钱并获得批准，尽管当时是经济陷入衰退的2008年秋天。全国性广告是派派思好转的第一个关键步骤。

我们在转变过程中也有过失误，公司推出了一些价值导向型产品，比如迷你墨西哥薄饼鸡肉卷，但人们却转向更便宜的产品，降低了平均消费单价。但是，我们坚持了下去，找到了一些致胜新品，最终销售额和利润获得提升。我们也为新产品发布设计了节奏。我们开始用成熟的软件帮助经营商选择开设门店的最佳地点，此举大大地提高了选址成功率。公司市场份额从百分之十几增长到25%左右。后来，那些拥有其他速食餐厅的经营商也想加盟派派思。我们1/3的门店是在过去5年里开设的，现在公司处于快餐业的第一梯队，每年在全球开设200多家门店。我们连续8年稳步增长，这一成功业内罕见。

服务他人的行动

尽管我们的数字变漂亮了，但我所期望的特许经营商对我们的信任并没提高多少。他们有着大象的记性，从不忘事。公司转型进入正轨后，在外部服务商调和局面的情况下，我们与业主们又进行了几次会谈。双方的状态像是拳击比赛的对手，双手交叉护在胸前，站在赛场对角。在特许经营行业，没有情感账户可以使用，只能靠过往的成绩说话。有些时候它让人感觉不公平，但我们的工作就是维持该模式并赢得信任。

尽管有些复杂，我还是对特许经营商模式深信不疑。白手起家风险很大，特许经营允许人们投资经过考验的品牌以降低风险。它让人追求美国梦：在美国，40%的派派思特许经营商是第一代移民，特许经营能够降低创业风险，创造大量入门级工作和管理岗位，是繁荣经济的核心。有1/4的美国人说，他们的第一份工作通常是在一家快餐连锁店。

当领导者考虑为他人服务会发生什么？派派思转型是一个可供研究的案例：在我们例子中，服务对象是特许经营商。领导力是一项服务他人的行动，而不是个人利益至上的实践。测试我们领导力的方式很简单：那些委托于我们的人是否变得更加富裕？在商学院中，关于这一点的讨论不多，而我们那一代领导者大多也不会这样做。其实，很多婴儿潮一代太关注自己的简历、财富和下一份工作。相反，我们须教导年轻领导者如何服务，服务是产生更优效果的一种方式，我对此感到兴奋。现在年轻领导者比我们那代人更具决心和更有意识，他们渴望新领导力模型，从而给世界带来积极变化。（ 廖琦菁 | 译    蒋荟蓉 | 校    李剑 | 编辑）