哈佛商业评论

CEO 们热爱冒险，总在赶时间，所以他们不喜欢收入中长期的、不确定的部分。比起单纯的收入，他们更在意跟同行相比的结果。

亚历山大·佩珀（Alexander Pepper）曾在一家大型会计公司工作27年，帮助客户企业制定CEO及其他高管的薪酬方案。自20世纪90年代初，为使管理者与股东利益一致，薪酬包普遍纳入长期股权激励计划。但佩珀逐渐发现了问题。“我开始意识到，有些高管对薪酬包并不满意，长期激励方案无法达到目的。”他说。20世纪初，佩珀回到学校，最终获得DBA学位，在伦敦政治经济学院任教。他现在的研究课题是，为什么根据业绩支付薪酬的方案不奏效。“我曾是这个体系的一部分，后来发现它的效果并不好。”他说。

2013年起，在对40个国家756名高管进行深入访谈的基础上，佩珀发表了4项学术研究。他希望评估高管如何理解和评价薪酬方案各组成部分，以及薪酬如何影响他们的行为。尽管各国高管薪酬水平差异很大，例如美国CEO比其他国家CEO 收入高得多；但佩珀发现，无论来自哪里，高管都对薪酬有同样的认知偏差。按业绩支付薪酬的方案并不像其支持者预期的那么有效，佩珀找到了4个原因。

高管的风险厌恶程度，比金融理论所说的高。获得9万美元奖金的概率是50%，拿到41250美元的概率则是100%，你选哪个？理论上，理性的选择是去冒风险，因为“预期值”是4.5万美元。但63%的高管偏好稳妥的选项；对于股权激励，他们同样会始终选择风险更低的方案。对于厌恶风险的人，不确定性较高的方案价值较低。因此高管对薪酬包中高风险部分的估价，要比经济学理论预测的低。在访谈中，他们将这种态度部分归因于股权激励方案的设计“极度复杂”甚至“随意”。佩珀说，如果人们认为某个东西价值不高，那么增加数量才能让它有意义，这使得高管薪酬方案金额大幅提高。

高管非常看重当下收益。今天得到1美元，一年后得到2美元，你选哪个？理性的选择是等待，因为虽然要付出时间，但后者的收益是前者的两倍。但行为经济学家发现很多人会非理性地选择更快得到收入，或“双曲贴现”（hyperbolic discounting）。佩珀的研究发现，高管们也有这种思维方式：3年或4年后价值很高的长期激励方案，在当下看价值不高。佩珀的数据显示，高管对远期收入给予的贴现率高达每年30%，是经济学理论所认为的约5倍。一位受访高管这样总结道：“企业在支付一种我们并不认可的货币。”

高管更在意相对收入。来看一个简单问题：你想挣5万美元还是10万美元？再给问题加上一些条件：你愿意在一个收入中位数为3万美元的社会挣5万美元，还是在一个收入中位数12.5万美元的社会挣10万美元？假设两个社会价格水平相同，理性的选择是后者，因为不管你的收入与别人相比如何，你的消费能力要比前者强。但经济学家早已发现，人们对相对收入非常敏感，即便绝对收入降低，也要保证比他人挣得多。佩珀的研究发现，高管薪酬也存在类似现象。受访高管不太在意绝对收入，而更关注与本公司和对手公司同级管理者的收入对比情况，并据此设定个人目标。有46%受访者表示，只要收入高于同级管理者，可以接受数额更低的薪酬包。一位高管说：“在薪酬问题上，我惟一关注的是，‘和同级别的人相比我觉得公平吗？’”如果每个人都问这个问题，将导致公司在薪酬上进行“军备竞赛”，从而推高薪酬数额。

薪酬设计低估内在动机。人们工作的原因多种多样，但高管薪酬包通常低估非经济因素的作用。佩珀的研究显示，成就、地位、权力和团队合作都是重要的激励因素；在问卷中，高管们明确指出，超大薪酬包并不一定带来更强激励。“我不认为，或者说我从未观察到，1亿美元比1000万美元或100万美元更能激励人。”一位董事长说。调查显示，为得到在其他方面更好的工作，高管平均愿意降薪28%。

公司应如何利用这些新发现？佩珀认为，由于高管明显看低长期激励性薪酬，公司应将其取消，增加其他形式的薪酬。“虽然有些违背常理，但我的研究显示，如果提高现金薪酬并用年度奖金来激励高管，公司将会获益。”他说。此外，公司应要求高管用奖金买入公司股票，或以限制性股票支付奖金，使得高管个人资产或年收入的一定比例用于投资公司股票。佩珀认为，只要高管持有相当数量的公司股票，他们的利益就能与股东一致，而上述方法既能达到目的，又能避免长期激励计划的混乱和低效。

佩珀同时承认，和时尚潮流一样，高管薪酬实践也会经历周期，他认为过去1/4世纪中受欢迎的长期激励将会失宠。“我的观点是，按业绩付薪让事情更糟，而不是更好。”他说，“你可以降低高管的总体薪酬水平，但应该换种方式。”（王晨 | 译   齐菁 | 校   时青靖 | 编辑）

关于本研究：佩珀与巴斯大学朱莉·戈尔（Julie Gore）合作的研究，收于他的著作《激励的经济心理学》（The Economic Psychology of Incentives: New Design Principles forExecutive Pay，Palgrave Macmillan出版社，2015年）

理念回归实践

“公司不会冒薪酬纠纷的风险”

汤姆·戈斯林（Tom Gosling）是普华永道的合伙人，该公司英国薪酬业务负责人。过去20年来，他为客户公司董事会制定高管薪酬提供建议，但他说过去的体系已经“失效”。戈斯林在最近的采访中，向《哈佛商业评论》解释了原因。以下是采访摘录。

很多高管无法理解长期激励计划，是真的吗？

是的。这似乎有点奇怪，因为这些人都很老练，而方案本身并不难理解。原因在于，高管们认为这些方案现实意义不大。再者，激励方案每年都更新，新方案同样覆盖3到4年，所以每位高管手上同时有3、4个方案，每个方案业绩标准都不同。之前我帮助高管做财务规划，他们会给我一盒奖励证书，“我拿到了这些东西”。他们弄不懂那些东西的价值——其实有几百万英镑。高管都是大忙人，没时间研究细节。

你为何认为现有薪酬体系有缺陷？

如果你读过相关研究，就会发现两个主要问题。首先，过度强调按业绩付薪，给目标制定带来巨大压力。这将带来副作用，尤其是让高管层忽视整体目标。其次，激励方案高度复杂，让它们对高管的价值大打折扣，这也是为什么其效果不及预期。这些方案的制定者意愿良好，但我不认为它们有助于提升业绩。

既然现有方案无效，为什么还在延续？

投资者群体和Institutional Shareholder Services这类代理投票机构，仍然执着于按业绩付薪的模式。英国现在对高管薪酬有很多讨论，对现有体系有效性的质疑越来越多。我个人倾向于用更简单的薪酬方案取代长期激励方案，同时要求高管长期持有公司股票。很多客户喜欢新模式，但认为风险太高。大多数公司不愿冒薪酬纠纷的风险，于是保留传统模式。