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雕琢战略

作者:亨利·明茨伯格 2016-10-24 14:58:00 0

把公司看作陶艺师,会发现他们所面临和试图解决的都是同一个问题:是否足够了解自身(或组织)的能力并能依此找到战略的方向。从“人”的角度来考虑战略的制定,抛弃所谓“装备齐全”的战略咨询产业,我们才能真正认知公司是如何形成战略的。

我把经理人视为陶艺师,而战略就是他们手中的陶泥。和陶艺师一样,他们就在公司现有能力和未来机会之间。如果他们真的是能工巧匠,他们对信息的了解就会和陶艺师对手上陶泥的把握一样——这才是雕琢战略的关键所在。

读懂公司的“心”

回归最基本的概念——思考和行动的同一性——这是手工艺的根本,也是雕琢战略的关键。

理想的商业世界,销售人员拜访客户,发现产品不符合要求,他们会一起寻找修改方案,最终交付符合要求的产品。一个全新产品可能由此诞生,并最终打开了一片新市场。在此过程中,公司已经改变了战略路径。

事实上,绝大多数销售人员并不这么幸运。如果公司战略的执行和制定是同一个人,那融入创新的想法可能会变得简单而迅速。但在大公司,有创新想法的人可能比发号施令并能将想法兜售给同仁的领导低十个等级。

战略可以形成,也可以规划。一个已经实现的战略可以是在应对变化的环境中产生;也可以是经过深思熟虑,先长篇大论的阐述然后再去实施。但后者并不见得能获取预想的效果,其结果多是被束之高阁。

知行合一

没有陶艺师会今天构思而在第二天动手,陶艺师的思考与其操作紧密相连。与此不同,公司对于战略制定的思考和执行经常是分割的,这就割断了两者之间交流反馈的关系。将战略视作阳春白雪的理念,脱离了日常的组织工作——这是传统战略管理最大的问题。

我们把没有明确意图的战略称之为“应急战略”。这些应急战略也可能在被清楚认识到并被高层认可之后,变成深谋远虑的战略。

战略性学习

在实践中,战略的制定要靠“深思熟虑”加上“应急战略”。一个单纯靠深思熟虑得出的战略会排斥吸收信息的学习过程,同时单纯的应急战略则极有可能失控。

草根战略法

战略就像花园里的野草,它们可以在任何土壤里扎根生长。人们有能力在处理具体情况时学习,并从环境中获得资源支持。当形成合力时,这些分散的认知就变成组织行为,并扩展成为指导公司的整体战略。

试想一下“伞型战略”的操作方式:高层设定了一个宽泛的指导原则,然后把具体的细节留给下一级别的部门去处理。这个战略的深思熟虑部分体现在高层的指导原则上,应急部分体则现在具体执行上,而且因为这个过程允许在运作中形成战略,所以我们称它是“深思熟虑应急法”。

深思熟虑应急法,也被称为“过程战略”。在这种情况下,管理层能够控制战略形成的过程:关注结构设计、人员配置、进展步骤等,同时把具体的内容留给其他人处理。

战略这个概念本身追求的是稳定性。没有稳定性就意味着没有战略——没有通向未来的步骤,也没有从过去习得的模式。战略制定的根本困境在于平衡稳定和变革两种力量——一方面关注成本和收益之间的运营效率,另一方面平衡再次投入与现金流的比例以适应外部的环境变化。

量子跃迁

丹尼·米勒和彼得·弗里森在研究了大量的公司历史之后,发现公司转型有规律可循,并以此创立了战略变革的量子理论。他们的基本观点是,公司在稳定期和变革期会运用两种完全不同的模式。

绝大多数时期,公司遵循一个既定的战略方向。尽管总会有变动,但是这些变动都是在战略方向所许可的范围内。

但是,世界不停在变,因此公司的战略方向迟早无法与环境的变化同步。这时米勒和弗里森提出的战略革命就会发生。长期的、进化式的改变就会突然被剧烈的革命性骚动打断,公司会迅速改变很多已经建立起来的模式。

量子理论证明,真正的创新就藏在公司的某个角落,直到战略革命成为必然的选择。那时,绞尽脑汁或者从竞争对手那里挖来的创意,都会成为新战略的备选,公司同时会寻找内部已经出现的模式,并找到新的发展方向。

周期性变革

在一些创新性企业,生产新型产品的公司显然会朝所有的方向尝试,来维持其创新性。但是,他们也需要在一些阶段性的纷乱之后确定秩序。

无论是量子革命还是“融合与分裂”的周期,公司都需要及时地把寻求变革的力量和寻求稳定的力量区别对待,这就需要轮流并兼顾到二者的不同特点,以寻求和谐同一。

觉察变革点

雕琢战略的挑战在于发现可能决定商业命运的细微断裂。这样的发现,没有任何技巧和程式可循,只能依靠洞若观火的能力。这样的断裂不可预估、无规律可循,还是史无前例的。因此公司只能靠“心”去处理这些情况,调整已存在的模式适应重要的变化。不幸的是,这样的战略思考能力,在经历了公司的长期稳定阶段已然开始萎缩。

洞察商业世界

山姆·斯坦伯格是企业家的典范,他亲自参与公司业务的各个细节。传授他的知识。要清楚他的“知识”是什么概念:个人的洞见、身体力行之后的感悟。发现别人遗漏的细节,这是只有那些拥有广阔视野、有洞察力的人才能利用和发现的优势。

找到自己的模式

战略管理的关键是找到已有的模式,并将其发展成型。经理的工作不是预想出某个战略,而是识别出已经在组织内出现的战略并适当地干预。

有些应急战略需要马上被连根拔除,但是管理层不要太急于铲除意料之外的应急反应,今天的歧路有可能就是明天的方向。有些模式值得在实际奏效之前长期关注。真正有效的模式需要认真思考、仔细研究并正式融入战略计划中,这需要动用伞型战略来执行。

这要求创造出能够滋养各种战略的土壤环境。在复杂的组织中,这意味着创建弹性结构、雇用创造性人才、定义伞型战略,从而发现正在萌生的模式。

公司必须要了解过去才能管理未来。只有理解了他们自己的行为模式才能知道他们的能力和潜力。雕琢战略,就像管理艺术品,这是对未来、现在和过去融会贯通、自然而然的理解。(李钊/翻译 钮键军/校对 孙秋月/缩编)

亨利·明茨伯格:加拿大管理学大师,管理学界的叛逆者。他是“管理者角色学派”的代表人物,其核心贡献是对管理者工作的分析。

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