EnglishRSSApp/Android客户端iPad客户端Kindle版手机版天猫旗舰店

普拉达蓬勃发展的六大秘籍

作者:帕吉欧·贝尔泰利 2016-10-31 14:41:27 0

过去的十年是多事之秋,很多时尚公司深受其苦,普拉达却蓬勃发展。倘若普拉达的成功有秘籍的话,那就是这些原则:

透明化管控

普拉达内部不存在秘密。公司理应放权。优秀的设计师应该是设计的主人。对优秀的主管则不应该翻旧账,否则就没人愿意做决策了。设计师或者主管在拥有控制权的同时,不能封锁信息获取的渠道。

事实上,相比强调控制的企业文化,强调透明化的企业文化能够赋予管理人员更大的控制权。部门间的透明化使普拉达可以迅速地对市场变化做出反应。我们把创意能量跟商业目标紧密融为一体,不为设计而设计。

得益于公司的高透明度,我们可以轻松地接受上市公司必须遵循的审计报告标准。对一万个股东负责比管理一两个合作伙伴更容易。我们乐于对社会上的股东全面披露公司信息,这是我们保持独立的根本原因。

追逐风险

如今,不难看出时尚的未来就在中国和俄罗斯这样的新兴大国。但是在1993年,世界格局并非如此。当时,中国正在为1997年香港回归做准备,而俄罗斯国内也面临着很多政治以及经济上的不确定性。当然,古驰等品牌也都在中国进行了投资。但究竟是什么促使我们决定去冒这个险呢?盎格鲁-撒克逊民族他们倾向于出口自己的文化,而非调整自己适应本土文化。他们害怕被骗,对每笔交易都要进行交涉。但是没有人愿意在交往过程中被怀疑,或者感觉对方缺少对自己的信任和信心。

相比之下,意大利人和法国人就不太害怕信赖别人,比如,在中国我们不止一次地表达对中国的金融体系、司法体系和合作伙伴的信心,中国政府官员很欣赏这一点,也做出了积极的回应。我们尊重合作伙伴的能力。

在我们这个行业,没有敢于冒险的勇气很难取得成功。每一个新的设计都是一次冒险。我现在开始把视线投向非洲,10年或者15年内,这里将会成为一个巨大的市场。我觉得非洲人也会积极响应我们的经营方式,毕竟他们也厌倦了仰人鼻息。

靠业绩说话

说到激励员工,不妨俗套一点,公司必须要尊重他们。这样做能促成一些效果惊人的决策。我们收购了一家高端鞋履公司Church’s 鞋业。

第一个挑战就是如何处置工厂。Church’s在北安普顿郡中心有一个鞋厂,如果把这个鞋厂搬出城区,以更低的价格在郊外买块更大的场地,看似是一个聪明之举。但是当我去工厂参观的时候,我发现这些员工的生活都是围绕着鞋厂及其所在区域展开的。大部分员工住在鞋厂附近,中午可以回家吃饭。倘若把鞋厂搬出城区,我们就剥夺了他们在家的一个小时,而且还迫使他们只能带三明治上班。如果在其他方面没有回报,他们的生活质量肯定要下降,所以我们最后还是把工厂留在了城区。

这个决定令我们受益匪浅。我们保留了原公司近乎全部的人才,他们既勤劳又有才华,大大提高了生产力。

你可能会说工作就是一种责任。员工有责任为我努力工作,但是我也有责任尊重他们每一个人。我的另外一项责任就是培养他们。这是我对公司的责任,也是我对员工的责任,因为当公司的管理层愿意帮助员工进步时,公司的竞争力就会增强。

只卖自己的设计

如果一家公司的创始设计师还在工作,坚决不要收购它。在与吉尔·桑达品牌和海尔姆特·朗品牌合作的过程中,我们就犯了这个错误。

假如让我重新选择,我绝不会做这两笔收购。跟这些设计师们的沟通,通常都是极具挑战性的,更何况要达到他们的市场预期。倘若当初我们集中力量发展缪缪和普拉达, 我们很有可能在更短的时间内做得更大。

这类收购本质上是企图通过品牌整合,削减部分价值链,以降低成本,但是当这些品牌都有很强的个性时,这种做法就显得目光短浅。如果你旗下的一个时尚品牌是别人创造的,那么关心品牌融合的就不仅仅是设计师了,消费者也会有所顾虑。所以我们把收购品牌与我们的自有品牌分开了,我们的自有品牌在市场上并没有受到牵连。

迷恋细节

在我们这个行业,人们购买产品,买的不是实用性而是产品本身。奢侈品关注的是产品本身,而非它的功能特性,因此细节显得相当重要,比如触感、外表、传递的情感等。在普拉达,我们希望每个人都领会到这一点。我们必须要确保做的所有事情,从生产到营销全都准确无误。

每年我们在全球范围内销售成千上万的产品,因此对质量控制的要求特别严格。如果普拉达产品的制造者难以理解我们对每一个细节的重视程度,我们的声誉还能维持多久呢?

我们尤其关注产品的认知度,所以倾向于在自己店里陈列和销售产品,这种策略推动了普拉达的增长。为了给顾客提供良好的购买环境,最简单的方法当然是拥有这些店铺。

尽管我们也通过网络销售部分产品,但是这并不是我们喜欢的分销渠道。这种分销渠道适合通过价格取胜的大众产品,对于奢侈品不一定适合,因为奢侈品需要触觉、嗅觉和视觉的共同体验。

重用年轻经理

我并不认为年轻的管理人员一定要从底层做起。我雇用年轻人,因为他们有一定的优势,他们的能量和理想主义可以产生巨大的生产力。他们必须要清楚公司里其他员工的工作,当然我并不期望一个新来的年轻市场人员去缝衣服,我需要她去了解年轻顾客的想法。

同时,我们也需要让年轻人去体验世界。当然这并不意味着让他们呆在像纽约、巴黎和洛杉矶这样的地方。普拉达需要年轻人去了解非洲。 (译/李茂 缩编/孙秋月)

原文请见《哈佛商业评论》中文版2012年9月刊“普拉达CEO:如何不被并购浪潮淹没”

关键词:
相关阅读

已有0人发表了评论

哈佛网友评论