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雷诺-日产CEO:未来,汽车将成为移动、互联的工作场所

作者: 2016-11-04 18:14:06 0

善于处理危机,成就了卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)的事业。这位车企明星CEO在20世纪90年代先后拯救了雷诺和日产。过去11年来,他担任雷诺和日产两家公司的共同CEO。身为一个生在巴西的黎巴嫩裔法国人,戈恩充分体现了全球化的含义——成功变身为横跨两大洲的实干型高管。

戈恩还是汽车行业最为人熟知的人物之一。因为他成功重组雷诺,使其扭亏为盈,戈恩博得了“成本杀手”的绰号。戈恩大刀阔斧地改革日产,并在1999年组建了雷诺—日产联盟,因此赢得了“神奇小子”(Mr.Fix-it)的绰号。此外,他还被日本连环漫画描绘成超级英雄。

然而,即使最成功的高管也不得不在技术面前低头。如今,戈恩关注的重点是,如何延续自己的创新者地位。电动汽车、自动化程度极高的操作系统,甚至全自动驾驶汽车等巨变,正在成为撼动整个行业的威胁。特斯拉等新星,甚至谷歌,都想在汽车行业分一杯羹。这样的转变肯定会让一些新进企业取代在位企业。“我们预见,技术上将出现重大颠覆,改变产品结构。”戈恩说。

这些挑战似乎让现年62岁的戈恩愈加精神焕发。戈恩已在雷诺和日产投入了数十亿美元开发电动汽车。2010年,他对日产聆风(Leaf)下了大赌注。尽管聆风是业内销量最好的全电动汽车,但达到20多万台的销量至少落后最初预期4年。戈恩认为,问题并非出在产品上,而是因为支撑产品的基础设施发展缓慢。无论如何,问题确实存在。

戈恩正在奋力寻找续写光辉纪录之道:利用雷诺—日产联盟的协同优势,削减成本,在公开场合为公司发声。今年5月他又完成了大手笔:日产投资22亿美元收购麻烦不断的三菱,获得其34%股份成为控股股东。现在这三大汽车品牌联盟通过在工程、生产和其他领域进行协作,为戈恩带来了降低成本的新机遇。

这是个复杂的管理挑战,投资者们严重怀疑,除了戈恩之外还有谁能胜任。去年雷诺和日产的汽车总销量达到850万台,再加上三菱卖出的100万台,让戈恩的公司汽车年销量接近1000万台,紧随丰田、大众和通用。最近戈恩从百忙中抽身,在纽约接受了HBR英文版总编辑殷阿笛的专访,畅谈汽车行业未来。

HBR:如今,很多汽车领域的创新都来自以谷歌为代表的硅谷公司,这是否让汽车行业感到忧虑?

戈恩:我不担心。当然,谈论苹果或谷歌制造汽车很有趣,但我们有悠久的传统——利用外部技术并将之融入产品。汽车制造如同搞建筑,我们组装部件,也组装技术和专业知识,一切都是为了制造产品献给消费者。我们最大的挑战是,如何在继续满足传统需求的同时,将新技术融入汽车。

HBR:新制造商的崛起让你担忧吗?

戈恩:如果科技公司想成为汽车制造商,就要收购现有车企,然后按照自己的标准进行改造。但我不认为科技公司打算这么做。事实上,新进者开发的技术让汽车更有吸引力,对我们有利。因为我们从不想成为“商品”。我们希望汽车一直是令人渴望和兴奋的高科技产品。今天这种产品要靠设计、驾驶性能和原材料品质来实现。以后,我们希望增加更多互联性以及更多自动驾驶功能。

HBR:你对自动驾驶的未来怎么看?

戈恩:我们正在推出纯熟的功能,赋予驾驶者权力,让他们可以自己决定什么时候运用自动驾驶,什么时候亲自驾驶。如果他们决定选用自动驾驶功能,我们的技术会保证在安全、没有压力的环境中,驾驶者可以做其他事情。

HBR:赋予驾驶者权力是什么意思?

戈恩:意思是给你很多选择,我从没听谁说过:“我喜欢在堵车时开车”,甚至没人喜欢在高速公路上驾驶很长距离。但人们喜欢在乡间驾驶,享受汽车的性能。未来,当你感到厌倦时,可以选择自动驾驶;当你因操纵方向盘而兴奋时,就可以选择亲自驾驶。我们了解消费者的这种需求。

HBR:自动驾驶功能中,哪些最被看好?

戈恩:我们已经有了单车道自动驾驶功能,当你的汽车偏离车道,系统会让其驶入正轨。我们还有自动刹车系统。如果你离前面的车太近,无须你介入,汽车会自动刹车。出于安全考虑,汽车不经司机介入就会做出决定。汽车还有自动功能可以自己停车。最后一步,是要让汽车能自动驾驭城市里的交通状况。

HBR:业界距离生产这些先进的自动车辆还有多远?

戈恩:自动车辆将一拨拨出现。现在的汽车已经具备了很多自动功能。当这些功能合在一起,让人们可以完全放弃驾驶时,才会真正引起注意。我们计划在2020年推出这样一款车。 

HBR:对手会先于你吗?

戈恩:按照他们的说法,答案是肯定的。但现实呢?我们不知道。我们听到过很多说法,一些制造商说他们今年就可以大规模量产燃料电池车。拜托!卖出500辆车不叫大规模上市。

HBR:我猜这些创新会带来新的棘手责任问题。 

戈恩:自动驾驶车不会。因为归根到底,驾驶者要对车辆负责,哪怕他有更多能力放弃驾驶。关于这个问题有过一场激烈的重要讨论,但最终司机必须明白驾车时他们负有的法律责任。同时,汽车制造商要采取步骤教育顾客:他们到底该放多少权给自动驾驶。如果汽车功能出问题,是制造商的责任。这些困扰源于无人驾驶车辆,比如谷歌的无人驾驶车,车里没有人做主。

硬件和软件

HBR:似乎你现在要管理几个周期:汽车设计周期和技术周期,我猜现在技术周期发展更快。

戈恩:对,但它是可控的,类似智能手机。你有可以维持一段时间的硬件,以及需要随时调整的软件。汽车可以维持5到6年,其内部的软件更新则快得多,而且须遥控。

HBR:这是否意味着相互竞争的汽车制造商会发生融合,在车内使用同样的操作系统?

戈恩:我不确定。目前我们希望搞清楚,如何在对我们系统内容保持控制的同时,获得最先进的技术。如果我们失去了控制,汽车变成了硬件,其他人会来开发所有应用。因此我们需要十分谨慎,保证无论车里嵌入什么,我们都要能掌控自己的产品。

HBR:所以你觉得车内电子器件是持久的竞争优势。

戈恩:没错。

摆脱油价的影响

HBR:低油价对你们汽车生意的创新速度有何影响?

戈恩:对行业整体有好处。我们有了低利率、便宜的汽油、便宜的原材料——这些都是有利条件。去年对行业整体利好,我觉得2016年也将持续利好。当然也有不利的方面。消费者对燃料效率的关注减少了,因为拥有一辆效率较低的车,在经济上没什么损失。但我不认为创新速度减慢了。第一,没有人认为油价永远会这么低。第二,人们不仅关心燃料效率,也关心排放量。拜二氧化碳以及其他各种排放的法规所赐,情况正在改善。

HBR:作为制造商,你欢迎由政府来制定排放的行业标准吗?这样做会促进良性公平竞争,还是会带走竞争优势?

戈恩:消费者关心排放,他们担忧全球变暖,以及哪些技术是可持续或不可持续的。这时候你需要政府,因为它们具有权威和公信力判断“这是我们觉得可以接受的程度”。因此,法规十分重要。

HBR:让我们谈谈你最棒的电动车,日产聆风。目前你对电动车市场的了解如何?

戈恩:从技术上看,聆风非常成功。人们担忧它不够可靠,电池可能出问题,但这是一款很棒的车。在我们的顾客调查中,聆风用户的满意度最高。我们已经卖出了超过20万台聆风。问题在于,销量低于我们的预期。原因正越来越清晰。人们抱怨充电基础设施和续航里程。聆风电池的续航里程数是100英里,但很多人觉得仍不满足,他们希望达到200或400英里。这个问题和充电站数量较少有关,让驾驶者感到焦虑。

HBR:所以现在电动车市场比你预计发展得慢? 

戈恩:对。充电设施发展得很慢,这是阻碍很多人选择电动车的原因。我们正在努力的一个方面就是提高电池的续航能力。但如果充电站网络不扩大,无法根除问题。日产正致力解决这一问题,与公私部门的伙伴一起继续发展全球充电设施。

HBR:聆风位于市场低端。看到特斯拉时,你会不会想进入高端市场?

戈恩:我们是量产电动车,如果想改变环境,就需要生产很多这种车。实话说,生产10万辆电动车不会带来大的改变,须有几百万辆电动车上路才行,这意味着你必须投资大众市场。除非我们已经在大众市场有了全线产品,否则不会进入高端市场。

HBR:未来5年的行业图景怎样?

戈恩:我们预计技术上会出现重大颠覆,这将改变产品组合。你会看到更多的电动车,更多自动驾驶和更多互联性。但很多改变取决于政府制定排放法规和投入充电基建的意愿,因此很难下结论。

HBR:谁来修建这些基础设施?你?政府?还是发现商机的创业者?

戈恩:政府要来创造条件,让其他人可以从中开发商机。就好比过去的加油站,政府没有建立加油站,但提供了让人们能够做加油站生意的条件。

利用数字创新

HBR:车联网会让很多不喜欢车的人喜欢上车。

戈恩:是的,让汽车变成移动、互联的工作场所具有很多优势,比如改善生活品质和提高生产效率。

HBR:但和购买新手机类似,你须保证当人们购买新车时,可以轻松转移他们所有的个人数据。

戈恩:没错。我们正处于车联网刚刚起步的阶段,但我们对此非常期待,因为它将使汽车成为必不可少的个人空间,就像你的住宅或办公室。

HBR:说起数字创新,在汽车销售上,我们是不是正在进入后车行时代?

戈恩:我不这么认为,人们虽然能从网上获取很多信息,但还是会到车行完成交易,他们希望看到真车,希望触摸、感知车辆。然后他们也希望能砍砍价再成交。

HBR:你担心优步和其他汽车分享应用会减少新车销量吗? 

戈恩:我不担心。估计2015年汽车行业在世界范围内共出售了8500万辆车,今年可能会达到8700万辆,都(将)创下业界纪录。在新兴市场我们依旧有增长潜力。

一位CEO,两家公司

HBR:换个话题,我想问问你怎么能同时管两家公司,真的,到底怎么做到的?

戈恩:我的时间大约有一半是计划好的,比如两家公司的董事会议、执行委员会议、产品会议、设计会议等等。每月有一周时间,所有日产的关键同事都和我在东京工作,我们把所有事项都压缩在这一周内,做出大多数重要决定。剩下的时间,我们的高层经理可以和他们的团队自由支配。同样,我和雷诺在巴黎的团队也是每月有一周的固定时间。

HBR:计划外的时间你做什么? 

戈恩:我会打理公司运营、走访某些市场,研究最新技术,和供应商与客户在一起,这是我寻找下个机会、下个领域的时间。

HBR:你有没有总结出成为伟大CEO的人生哲学?

戈恩:就我个人而言,掌管两家公司最关键的是,要放权给周围的人。这还意味着严格的组织架构,以及对每个人工作表现的问责。表现还凑合的员工肯定不行,你需要真正高效的员工。

HBR:作为CEO,你最需要注意的是什么? 

戈恩:最重要的是选对人,包括培养年轻一代人,他们最终要接班关键角色。如果这点没做好,就很糟糕。选错了高层就好比关上了飞机引擎。另一件重要的事是战略。哪些产品是优先选项?我们该推出哪些技术?投资什么?我们要做什么?不要做什么?

HBR:CEO在公众面前曝光重要吗? 

戈恩:我不是唯一需要“抛头露面”的人。各国业务负责人也需要出现在公众面前。但如果我们要发布一款推向全球的新车,CEO必须到场,因为媒体觉得这是件大事。但我不经常这么做,还是更愿意研究战略事务。

HBR:你在日产工作了17年,做了这么长时间的CEO,有何得失?

戈恩:这取决于行业和CEO是谁,但最终问题总是:公司是否在成长?是否在盈利?股东回报是否在增长?如果答案是否定的,没有人能继续坐这个位子。如果答案是肯定的,宁可留着现在这个“魔头”,也好过换一个你不了解的人。

HBR:你怎么看日本、西欧和美国的CEO风格?

戈恩:欧洲很难一概而论,因为国与国差异很大。我可以说说日本和美国。日本的社长相当于CEO,也是公司品格和可持续性的守护者。社长是公司的门面,却不一定是组织中能力最强和最活跃的人。他应该是公司里最可靠的人,也是受委托传承公司以及公司价值观的人。

HBR:在美国呢?

戈恩:在美国呢,你必须有作为,不然就当不了CEO。而且短期财务结果更受重视。你上一季度或去年的表现就是你的价值。这完全是交易性质,做出成绩才能获得报酬。如果你希望获得认可,就去养只狗吧。

HBR:大众和高田的问题是否在业内影响广泛?

戈恩:当然。每次你出了状况,就会有人怀疑:这是不是个广泛存在的问题?是不是整个行业的问题?对问题最好的回应就是开诚布公,尽快走出危机然后重树信任。这就是为什么现在有这么多召回事件。不是因为问题变多了,而是因为汽车制造商明白,最好在问题加剧之前行动。

HBR:在所扮演的角色中,你还想成就什么?

戈恩:我希望能通过优秀表现和公司治理,确保日产-雷诺联盟继续稳固下去。我不想听到人们说:“只有卡洛斯·戈恩在的时候,联盟才能成功。”

HBR:别人有这种看法合理吗?

戈恩:我不觉得。但是我希望随着雷诺的强劲增长和利润可与日产相当,未来2、3年内情况将变得更清晰。

HBR:过去你有一连串精彩的绰号——“成本杀手” “破冰者”和 “神奇小子”。我们现在应该叫你什么?

戈恩:我不知道,这些绰号不是我自己起的,只在报纸上读到过。你应该给我起个新的。

HBR:我想想,起好了让你把关,一定先告诉你。

戈恩:好!(刘铮筝| 译   王晨| 校   时青靖| 编辑)

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2016年11月《雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩:“让汽车成为移动、互联的工作场所”》(Making the Car a Mobile, Connected Workspace)。

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