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有一种尴尬,叫做昔日的同事成了今天的上司

作者:艾米·加洛(Amy Gallo) 2016-11-10 17:40:47 0

你的同事刚升了职。现在,他不再是你的同事,反而成了你的老板。你们的关系需要改变吗?你的行为需要改变吗?你该期望他对你不一样吗?换言之,当一个同级人升职比你快时,你该如何处理你们之间的关系呢?

专家的话

斯坦福大学教授、《拒绝混蛋守则》(The No Asshole Rule)一书的作者罗伯特·萨顿(Robert Sutton)承认,对你和新老板来说,“这确实是一个非常怪异的处境。”萨顿认为,你将面临的主要风险包括以下两个:

第一个风险是:你先前的同事“还不能接受自己的新角色;他可能会假装什么都不会改变,然后继续当你的朋友”。你也许可以接受,但这“其实对团队不利”。

第二个风险是:“他们可能会被权力冲昏头:他们光说不做,摆布所有的人,又不聆听别人的意见。”

好消息是,你可以帮助减缓这些风险。《关键领导90天》(The   First 90 Days)作者迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)说,在某种程度上,你必须把你的新上司当成一个之前从不认识的领导一般对待。这意味着,你需要和对方确定你们将如何共事,确认你们对彼此的期望,并且尽早帮助对方取得一些小小的成就。但是,你也不能完全忽略你们在此之前的关系。

1接受情况的改变

不要以为你的同事成了你的上司之后,还会每个周四和你出去喝酒,或者一起吃个便饭。萨顿说:“你们之间还可以很亲切,很尊重。”但是,假如你的上司有效地执行新工作的话,他将设定一些“社会距离”,因为只有这样他才能更有效地指导与评估你。假如你们友情很深的话,这种局面可能会让你难受。然而,沃特金斯说:“要他以朋友的身份来评估你,反而不会奏效。”所以,不要把他的角色转变放在心上。他这样做对公司最好,最终对你也是最好。

2不要期待占有优势

沃特金斯说,你曾经和新老板共事一段时间,这是一大优势,因为“你已经在某程度上了解那个人,也已经知道他的工作风格”。萨顿也同意这个说法:“如果这个人和你有很好的关系,那你就有了一个重要的盟友。你的项目也许更容易审批通过,或者他会俯身倾听你的想法。”但是,不要假设任何事情。沃特金斯说,人们犯的一大错误,就是“要求新上司基于过往的关系而给予特殊待遇,或者因为曾经共事过而表现得自己好像还会有同样的影响力似的”。你的老板可能想要证明自己会一视同仁,即使是前队友也不例外。

3挑明新关系

最理想的是,你的新老板会坐下来和你讨论往后如何一起共事。但是,要是他没来找你的话,你就要采取主动。你要告诉他,你明白现在情况有所不同,而你也想找到新方法来有效地共事。萨顿曾经遇过类似的情况。萨顿的一个同事晋升成为系主任,于是萨顿告诉了他:“你现在是我的老板。你的职责是做决定,我未必会同意你的决定,但我还是会遵循。”此次谈话的目的,是帮助你的同事接受管理你的权力,同时向他表示你信任他的领导。

沃特金斯补充说,即便是一个更微妙的说法,例如“我期待在你升职后跟你合作”,也可以十分有用。这样的表达,能让你的上司不必因为必须公开承认你们之间的权力关系而感到为难。“你也不希望因为自己没有意识到层级的变化,而让对方觉得必须行使权力。”

4积极提供帮助

如果你和你的同事曾争夺此次升职机会的话,你的自尊可能会受创。不过,你要克服你的负面情绪,也要帮助你的新上司取得成功,这是非常重要的。对他而言,这是个重要的时刻,而他可能也在花很多时间与精力来了解如何在新角色上更高效。沃特金斯说,你要体谅他,也要尝试了解他的需求。他说:“你越了解他所面临的情况,对你的好处就越大。”萨顿也同意,当你的同事化身为你的上司的时候,你应该在他“适应新角色”的时候支持他。沃特金斯说,你可以帮助他塑造愿景、策略与目标,或者自愿帮助他处理一个短期内能产生巨大影响的项目。你也要记得保持耐心。沃特金斯说:“对方当下的能力也许不及你的前上司,但事实上他正处于快速进步的学习曲线上。”

5千万别溜须拍马

萨顿在他的《好老板与坏老板》(Good Boss, Bad Boss)一书中解释说,研究表明,你一旦成为上司,有两件事肯定发生:“人们开始奉承你,不再把坏消息告诉你。”所以,只有两件事都不做,你才能把自己区分开来。首先,沃特金斯建议,你要着重进行能为上司、企业增加价值的交流。要向对方提供支持与信息,但是要采用正确的手法,不要让人怀疑你是个“政治操纵者”。要确保你的态度真诚,且与工作相关。第二,你要实话实说,敢于向对方提出下属的担忧。萨顿说:“实话实说会有一定的风险,但是身为之前的同事,这是你可以做的最具价值的事情之一。”他补充说,你也可以直接向对方提出关于自己的反馈,特别是当对方因为升职而被冲昏了头的时候。在这种情况下,“你有责任把他拉到一旁,要求他不要过火,特别是当他态度傲慢或者有暴力倾向的时候。”如果新上司觉得你对他直率,那么很有可能他会倾向于向你吐露心声。

6讨厌对方没有任何好处

有时候,得到晋升的同事可能和你之前关系紧张,但是现在,你必须和他和平共处,这是特别重要的。萨顿说:“假如你很讨厌这个人,对方甚至在处处针对你”,那么你有两个任务:第一,要对他“好一些”;第二,要通过你的工作圈子为自己辩护。他提议:“你要想想你的团队内外有哪些盟友可以向上司施压,从而让他对你好一点。”毕竟,无论你喜不喜欢这个人,现在他已成为你最重要的关系人之一了。

你要:

— 公开承认之前的同事是现在的上司,并且打算与他愉快共事;

— 从对方的角度出发,并且尝试了解什么能帮他成功;

— 愿意分享对方的担忧,并向他传达坏消息,借此把自己区分开来。

千万不要:

— 假定你们的关系不会改变,改变是必然的,而且应该发生的;

— 因为曾经与上司共事过,而期望得到特殊待遇;

— 溜须拍马,许多人会这么做,但你的上司会提防这样的行为。

案例1:不要带入个人情绪,并且要委以信任

安基特·古普塔(Ankit Gupta)和阿克沙伊·科塔里(Akshay Kothari)是在就读研究院的第一学期认识的。他们有许多共同之处:两人同是来自企业世家(他们的父亲都自己开公司),而且都有意创业。安基特回忆说:“我们经常见面,也会分享与讨论关于创业的点子。”在学业第二年时,他们决定一起通过斯坦福大学的 Launchpad 课程,合作开发一套新闻聚合应用程序(该应用程序后来成为了 Pulse News,现为领英的 Pulse)。

起初,他们的角色简单明了。安基特解释说:“我们所要做的就是写码,并且处理一些后勤工作,如注册公司、在苹果手机上推销,仅此而已。所以我负责开发,其它的都归阿克沙伊负责。”然而,由于注册文件所需,他们必须委任更正式的职责。安基特说:“我们花了两分钟讨论谁扮演什么角色,很自然的,阿克沙伊成为了首席执行官。”而安基特自己则成为了首席技术官。

他们没有就劳动分工一事明确进行讨论,但是阿克沙伊负责处理筹款等对外事务,而安基特则专注于写码。产品策略决策由他们一起进行。

安基特完全信任阿克沙伊,但他承认自己陷入了不断增强的下属感。有一次,彭博发布了一篇关于 Pulse 的文章,上面只提及了阿克沙伊;另外,每逢阿克沙伊参加首席执行官峰会的时候,安基特都没有受邀参加。这两件事让安基特感到痛心。很快,阿克沙伊开始独自做决定,不再寻求安基特的意见。安基特回忆说:“我们和亚马逊的 Kindle 第一版签了一纸分销合同,让 Pulse 应用程序预先安装在所有 Fire 平板电脑上。而直到合同签完我才知道这笔交易的存在,然后我还得去执行。”不过,安基特还是提醒自己,阿克沙伊“这么做对公司最好”。

两人最终把 Pulse 卖给了领英,但是安基特说,要是没这么做的的话,“往后就得更刻意管理我们各自的角色了。卖了公司之后,我们成为了更亲密的朋友。不在一起工作,对我们两个更容易。”

案例2:同情对方,并且谈论改变

罗布·麦克格罗蒂(Rob McGrorty)是电子商务运营软件公司 Webgility 的运营与产品总监。他和他的同事马克(Mark,化名)曾在之前一家公司的项目中合作过。两年的合作共事之后,马克晋升成为罗布的老板。

两人都没承认这个转变。罗布说:“事实上,当时公司的文化是不仅要忽略任何可能导致人际关系冲突的变化,还要假装没有发生变化而继续工作。”现在,罗布意识到此举是个错误。马克当时步入了一个“高压力的管理角色”,并且很快地“采用了高人一等的领导态度”。这么做虽然和公司文化一致,但却疏离了许多之前的同事。

由于和马克之前共事时的关系一直不错,所以罗布尝试“不去反抗他,而是同情他”。罗布解释说:“我可以看见他的情绪以及他和同事之间的交流都变得紧张,于是我就试着找出一些方法,来帮助这位处境困难的新上司。”但是罗布认为,要是两人在一开始就坦诚相对的话,他也许可以更有效地帮助对方。他说。“要是能更清楚了解马克在新岗位所面临的新职责与新压力,我就能更有效地支持他。”

罗布后来转到了另一个团队,所以马克不再是他的领导。罗布说:“随着时间的流逝,我们不再有任何工作关系,而我们之间的友情也再度加深了。”(IG_Wen 欧明谓 |译 马雪梅丨编辑

艾米·加洛(Amy Gallo)是《哈佛商业评论》的特约编辑,也是《哈佛商评手册:在工作场所处理冲突》(HBR Guide to Managing Conflict at Work)的作者。她专门针对职场动态发表文章与演讲。

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