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究竟是什么,让全球最佳CEO辗转反侧?

作者:殷阿笛(Adi Ignatius) 2016-11-16 16:18:38 0

在《哈佛商业评论》中文版刚刚发布的“2016全球百佳CEO”榜单中(详情点击《“2016全球百佳CEO榜单”重磅出炉》),诺和诺德公司CEO索文森、WPP集团CEO苏铭天和Inditex集团CEO帕勃罗·伊斯拉名列前三。

作为全球百佳CEO的佼佼者,在当今复杂多变的环境下,他们面临的最大挑战是什么?成功的关键因素是什么?理想的任期是多久?《哈佛商业评论》独家采访了三位管理者,一起来听听他们怎么说。

8月上旬,《哈佛商业评论》邀请诺和诺德公司(Novo Nordisk)CEO索文森(Lars Rebien Sørensen)、WPP集团CEO苏铭天(Martin Sorrell)和Inditex集团(Zara服装零售的母公司)CEO帕勃罗·伊斯拉(Pablo Isla)参加了一次圆桌会议。会议通过视频进行,索文森身在丹麦鲍斯韦,苏铭天在西西里岛,伊斯拉则在西班牙阿尔泰霍。

HBR:当今CEO面临的最重要的挑战是什么?

苏铭天:主要的挑战是动荡。这其中有地缘政治问题,比如英国脱欧、中东、中国,以及美国大选。挑战还源于关注短期成果的激进投资者施加不断增长的压力,以及许多公司转而采用影响开支的零基成本预算(Zero-Based Cost Budgeting,在编制预算时对于所有的预算项目,不考虑以往情况如何,从根本上研究分析每项预算支出的必要性和可行性)。我不是说太穷或者太困难,但这整个复杂的局面让我们的工作更难做了。

HBR:有什么是对CEO的成功而言至关重要、但人们并未意识到的?

索文森:说实话,我觉得我们被高估了。至少在我自己的公司,成功是团队共同努力的成果,对团队的依赖远远超出大众特别是美国公众愿意相信的程度。

HBR:明白了。你们各自掌控自己的公司很长时间,我想你们的公司文化都一直在改变,那么领导风格是否随之调整?

伊斯拉:管理公司当然需要理性。我领导的公司里员工超过15万人,客户数百万。但我在慢慢学习少一点理性,多一点感性。激励员工,并在公司内部凝聚一种精神,这都是CEO必须要做的工作。我们须在情感上满足员工,提供让每位员工能够创新的环境。

索文森:对我来说,这是一段非同寻常的个人旅程。我为这家公司供职34年,以前我是运营方面的领导者,但我不得不改变,而且已经成功地改变了自己。以前我能够运用专业知识在自己从事的领域做得很好,而现在我成了通才——然后不断接受挑战。

苏铭天:人们说“文化”一词的时候,我其实很怀疑,因为用这个词的往往是那些不愿意按照我们的意愿去做的人。不过话说回来,有几个因素彻底改变了组织文化。一个是技术。现在WPP有40%是数字业务,25%是数据。另外一个事实是我们在113个国家(地区)运营。在这种情况下不可能有一套东西放诸四海而皆准,必须要有区域敏感性。最后一点,我们现在必须以目标为导向,更加吸引客户和人才。

伊斯拉:我觉得在所有这些变化中保持企业家精神也是必不可少的。我们公司尝试以创业公司的方式管理,试着不要开很多会,多到处走走,多反馈,几乎不做正式的展示讲演。公司组织非常扁平,也就是说很多人都有权力做决定。

苏铭天:我觉得很可惜,CEO在位时间越长越保守。比如说我自己在20世纪80年代承担的风险,放到现在带给我的折磨可能更严重。你做得越大,就越不愿意冒险,特别是在当下这种环境。这是个根本问题。

HBR:那么你们是否赞成缩短CEO任期或者从外部引入继任者吗?

索文森:看情况吧。如果公司状况良好,你就想从内部提拔CEO,因为这样会让员工有参与感,更有工作热情。如果公司面临根本性的巨大挑战,那你可能就需要发展新的能力,董事会可能也想寻求外部力量改变公司现状。

苏铭天:我不知道理想的任期应该是多久。我觉得标普(S&P)500和富时(FTSE)100公司的CEO平均任期是六七年,可能太短了,容易催生短期思维。我做了30年。我的接班人不是我说了算的,不过应该会从内部提拔,这样或许更理想。

HBR:当下的年轻员工是不是很难管理?千禧一代真的跟其他人不一样吗,他们会不会要求你们改变自己管理人才的方式?

苏铭天:年轻人的态度已经跟以前不一样了。他们不会长期固定在一个职位上,而是像蜜蜂收集花粉一样飞来飞去,常换工作。我父亲曾经对我说:“培养对一个行业的热爱,在这个行业中建立声誉,积淀一些长期的东西。”时下已经不流行这一套了。人们从一个机会转向另一个机会,开一家公司然后卖掉。打造长期品牌这门艺术逐渐式微。

索文森:千禧一代从小就看着许多公司从零起步,新兴技术让年轻人得以创造和沟通,制作手机应用。我想,这影响了他们投身品牌建设或者长期留在公司的意愿。但这一点是可以改变的,如果公司能够营造一种使命感,让人们愿意共同踏上一段持续数年乃至数十年的旅程。

HBR:《哈佛商业评论》为CEO排名参考的环境、社会和治理(ESG)问题,对你们来说重要吗?管理公司的时候会不会想到这些?

索文森:当然会。我们做一切事情的评估标准,不只是财务影响,还要考虑是否与我们的价值观一致,能否让我们进一步实现自己作为一家公司的目标。

苏铭天:我同意。曾任英国石油公司(BP)CEO的约翰·布朗(John Browne)概括了一下:如果你想长期把生意做下去,那么做好事就是一桩很好的生意。我们的公司注重长期发展。我们考虑所有利益相关者:员工、用户、委托人、政府、NGO、供应商和压力集团。我们说和做的每件事情,都可能出现在《金融时报》或者《华尔街日报》的头版,抑或登上《哈佛商业评论》。我们不得不考虑自己所做的事情可能造成的全部影响。

伊斯拉:不光是利益相关者和社会的要求。我们相信,我们是一股让世界变得更好的力量。这个信念与股东利益和公司业绩并不矛盾。

HBR:但你们又说公司面临着注重短期利益的人施加的压力。请详细解释一下这个矛盾。

苏铭天:看看标普500,全世界最强的公司2015年回报给股东的钱比它们赚的还多。换句话说,股息和股票回购比留存收益更高。这说明公司在投资方面更为谨慎,思路更趋于短期。可以承担风险的公司,高管不会害怕一犯错就被炒鱿鱼。但如果人们因为失败而受到的惩罚太重,就不会去承担这种风险了。市场需求较大而且足够炫酷的技术公司可以承担风险,传统公司不行。

索文森:我们北欧企业的所有权结构很特别。我的公司属于一个基金会,基金会控制着70%的表决权。我觉得这种高度集中的股权结构催生了非常长远的思路,让很多斯堪的纳维亚公司得以发展为全球企业。董事会的力量不足以挑战管理层的时候会出问题。但我们公司取得了成功,因为我可以毫无后顾之忧地与股东交流,说我运营公司是放眼长远的。

伊斯拉:说到底,更重要的是你的过往业绩,还有你建立的名誉。我们没有机构投资者和短期压力这类问题。他们知道自己投资的公司属于哪一类,他们知道我们既考虑长期也会留意短期。

HBR:民众对商业的反感情绪似乎有所上升,部分原因是收入不均。几位是否感受到了?

索文森:制药业一直饱受争议。我们的民众支持率跟军火工业和烟草业差不多了。我们利用疾病赚钱,用动物做试验,还搞基因改造。所以对我们来说这种事情不新鲜。多年以来我们一直在争取公众的信赖,而且有时做得并不好。我们需要做的是让目标完全透明,让人们看到我们在为社会做贡献,不是只顾自己赚钱。

伊斯拉:我们必须承认,这种不信赖情有可原,因为很多大公司有过丑闻。我们要公开透明,要做正确的事,要相信自己,从而赢得信赖。比如说,人们担心很多大公司不交税,所以我们现在在年度报告里公布了在不同地区缴纳的税款。

HBR:还有一个容易触雷的话题是CEO薪酬。苏铭天就多次卷入有关自己薪酬待遇的争议。像CEO薪水这样的敏感问题,该如何妥善处理?

苏铭天:这个问题轮不到我来说,但我觉得根据长期业绩决定高管薪资是很重要的。如果你没有成功,就该受点罪。如果成功了,就应该得到奖励。另外我们必须强调我们的净成果,比如在全世界提供了多少就业机会。

索文森:高管薪资应该根据长期业绩决定,这一点我同意。但我要说另一个有争议的问题,就是公司的内部凝聚力。如果我们高管和普通员工的薪酬待遇差异太大,就会损害员工积极性,而积极性是所有公司实现目标所不可或缺的。假如我拿的工资比我公司里的蓝领工人高太多,那就要出问题了。高管薪酬也是人们不信任商业的原因之一。

苏铭天:我只说一点,做30年CEO跟做两年是不一样的。比如我长期担任CEO,为公司投入了许多,从银行借钱或者用自己的钱买入公司股票长期持有,以及交税,大家也不会为这个表扬我。

伊斯拉:薪资必须透明,必须以长期为导向,而且要根据真实绩效评定。比弥合薪资差异更重要的是,尽可能地让每个人都从公司的进步中获益。2015年我们通过了一项全体员工利润共享的计划,得到了非常高的评价。

HBR:我们百佳CEO榜单上很少出现女性CEO,每年都受批评。我们尝试解释,首先,排名是根据数据计算得出的;其次,这个现象反映出一个令人遗憾的事实:女性CEO数量太少。2016年为什么依然是这样?

苏铭天:高管榜单上鲜见女性,原因是高管团队中女性本来就少。让我来解释一下。我看到由女性运营的业务、部门和工作小组等能够聚集许多女性高管。因为她们得到了管理者的位置,所以就格外努力吸引其他有才能、有抱负的女性。然而问题在于,女性总体上没有足够的机会。还有另一点要说的,我在好几个地方都说过,可能又会给我惹上麻烦,不过我们公司的女员工比男性表现好,更有条理,而且情商更高。

HBR:再来说说工作和生活平衡问题。这个概念对你们来说意味着什么,这方面你们在何种程度上会以身作则?

索文森:我不是什么好榜样。但这个问题很复杂。斯堪的纳维亚的产假政策很宽松,现在很多员工开始抱怨,这项旨在保护家庭和母亲的福利,实际上阻碍了事业发展。你休一年产假,就跟不上公司的进展了。三十几岁的女性这么休两次,就会被抛下了。我们在为培养女性人才寻找合适的方式,但这个进程慢得令人发指。

伊斯拉:作为全球企业的CEO,工作和生活平衡是很难把握的。工作很忙,还要经常出差。对我来说,最重要的是尽量晨练,这对身体和心理健康都非常重要。还要尽量跟家人在一起,虽然我没办法保证时间,只能更注重质量。

苏铭天:我也不是个好榜样。我们公司每周7天24小时运转。但我妻子要生孩子了,所以工作和生活平衡这个问题即将再度凸显。

HBR:你们希望给公司留下怎样的回忆?

伊斯拉:从个人角度考虑这种事还太早,但我希望Inditex成为一家在全球有着可持续商业模式和明确长期策略的公司,成为其他公司的榜样。

索文森:我和我的管理团队产生的影响,会在15或20年后得到评估,到时候人们才能确定我们的选择是否正确,到时候一定会有很多人想冲我们扔石头。我要再说一次,我不赞同对CEO个人的推崇。管理工作大半是团队的努力。而且说实话,在我的任期内,我们取得的成功在很大程度上要归因于我前任的决策。

苏铭天:我同意索文森在个人崇拜方面的观点。但我觉得个人也会起到相当大的作用。我希望WPP能够成为寻求广告营销服务的潜在客户的首选项,而且这一行的人换工作或者开始新事业的时候,会条件反射地想到我们公司。我希望作为带领公司向这个方向努力的管理者之一被大家记住。(蒋荟蓉|译  王晨|校  李全伟 |编辑

殷阿笛(Adi Ignatius)是《哈佛商业评论》英文版总编辑。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年11月刊《全球CEO的痛点》(What CEOs Really Worry About)。

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