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中国最佳CEO的最大挑战是什么?听马化腾、郁亮、张近东如何说

作者:李全伟 2016-11-22 14:24:01 1

在《哈佛商业评论》中文版刚刚发布的首次“中国百佳CEO”榜单中,腾讯马化腾、万科郁亮和苏宁张近东分别名列第一、第三和第九(并列)。

中国百佳CEO考察的是企业家的长期表现,入榜者尤其是排名靠前的CEO无疑都表现卓越,而且各自在管理上都有一些独门绝技。

《哈佛商业评论》独家采访了马化腾、郁亮和张近东,直击他们面临的最大挑战,以及应对挑战的解决之道。

在中国百佳CEO榜单上,腾讯董事会主席兼首席执行官(CEO)马化腾名列榜首;在2015和2016年两次全球百佳CEO榜单上,他都是惟一上榜的中国内地企业家。2015年10月下旬,马化腾接受《哈佛商业评论》专访时把企业的成功原因归功于集体的战略智慧、执行力及危机感。

万科集团总裁郁亮和苏宁控股集团董事长张近东在中国百佳CEO榜单上也名列前茅。2016年10月下旬,他们接受了《哈佛商业评论》的独家专访。郁亮认为,为万亿大万科生态系统培养人才,不断完善事业合伙人机制,把人才高效组织起来,是万科面临的最重要挑战。对于苏宁这样的零售企业发展而言,张近东认为最大的挑战是互联网等新技术的快速应用。

马化腾:准确把握用户需求,融入技术创新

HBR中文版:对腾讯而言,你们面临的最大挑战是什么?

马化腾:美国互联网理论家凯文·凯利(Kevin Kelly)创造了“技术元素”一词,认为技术是“世间至强之力”。我是工程师出身,特别专注于技术,腾讯也是技术驱动的企业。比如在人脸识别领域,腾讯技术团队2015年就在国际权威的人脸识别数据库LFW上名列前茅。

要时刻保持警醒,并在全球范围内追踪最前沿的技术,因为每时每刻都有新技术出现。但技术并非终极追求。从第一个产品QQ,到现在腾讯平台上大量的产品,用户需求和用户体验一直是腾讯的重中之重,但用户需求和喜好瞬息万变,95后、00后人群的需求是什么?我们每天都在研究。如果不能主动进入时代洪流,公司就会很被动。如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新,是我们的工作,也是腾讯最重要的挑战。

HBR中文版:作为全球百佳CEO排行榜中惟一的内地企业家,有哪些关键因素促成了你当下的成功?

马化腾:这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代,要懂得分工协作,依靠集体智慧,设定各自的分工和管理权限,群策群力,果断执行。IT行业的变化异常残酷,千亿级(人民币)公司没落是很常见的事情,甚至到了千亿没落的概率可能更高。包袱越重没落越快。人要清醒,外面掌声最响的时候,往往是最危险的。转型要快,要坚决,要反对和避免恶性竞争。

HBR中文版:你如何形容自己的领导风格和公司的企业文化?在你眼中,企业优秀基因是如何传承的?

马化腾:我一直比较内向低调,主要精力放在产品创新方面。我的风格是:要务实和专注,永葆激情,求知若渴;要快速思考,坚定执行;要关注战略、速度与细节,亲力亲为。腾讯创始人及过半数员工都是技术背景,崇尚实干文化,往往以解决问题为第一要务,这也是公司DNA。对于公司的日常运营以至企业传承,腾讯有一套全面的机制,确保公司持续健康发展。

HBR中文版:你如何打造企业的创新DNA?

马化腾:创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。平时我花大量时间使用我们的产品,从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验,找出不足,迭代完善。我自己一直坚持这么做,身体力行感染和带动他人。

这是一条孤独之路,但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步,无以至千里。要像“小白”用户那样思考,并每天高频使用产品,不断发现不足,一天发现一个解决一个,就会引发口碑效应。要抹掉身份去用户那里潜水,听取不同的声音和反馈。在腾讯,有一个“10/100/1000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素,但行之极难。

HBR中文版:你的危机感来自何处,是如何自我驱动的?

马化腾:在这个瞬息万变的行业里,必须主动求变,站在行业趋势前沿,洞察用户需求,专注创新研发。要让团队有凝聚力和共识,主动变化往往会好过一成不变、束手无策。不能有任何侥幸心理,或者不去思考危机。

每一个身处互联网行业的人都会有巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快,对研发技术能力的依赖之深,都是史无前例的。这里没有侥幸,没有永远的第一,甚至什么都没做错,只是用户没兴趣了,都会很快被淘汰,这是互联网行业的残酷。但硬币的另一面是令人兴奋的变化。例如互联网与传统行业的融合,在多个行业,包括医疗、交通、家政和餐饮等等,两者的结合都碰撞出创新的火花,这是我们觉得特别能为用户带来价值的地方。

HBR中文版:作为2015年和2016年连续在全球最佳CEO中惟一上榜的内地企业家,你在领导力方面学到了什么?

马化腾:要选择适合自己的领导方式,而专注、开放的心态是成功的必需特质。

一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题,关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要,将帅无能,累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会,但移动互联网基本不太可能,这个市场不是拼钱、拼流量,更多是拼团队、拼使命感和拼危机感。一切取决于你能不能做出精品,是不是Be the Best?

资源只是加法,产品力才是王道。10 个都弱不如1 个很强。否则一堆做不起来的产品,只能减分、分散精力。行动要专注,做不好就要砍掉,关停并转。

郁亮:不断完善事业合伙人机制

HBR中文版:你目前面临什么最重要的挑战?

郁亮:在行业进入白银时代的大背景下,2014年万科确定了万亿大万科的愿景,这需要搭建开放的平台,连接上下游企业及社会上的创业者,形成围绕万科业务的生态系统。

实现万亿大万科生态系统的关键是运营能力。无论轻资产还是重资产,当运营能力提高的时候,资产都会变轻;没有运营能力的时候,轻资产也是负担。而运营能力的核心又是人——掌握了知识的人。当今世界已经从资本时代过渡到知识时代,优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。因此,为万亿大万科生态系统培养人才,不断完善事业合伙人机制把人才高效组织起来,是万科当前面临的最重要挑战。

HBR中文版:你认为一位CEO理想的任期是多长?咨询公司思略特(Strategy&)的年度CEO调查显示,全球最大的2500家上市公司CEO的任期中位数是5年。一些人认为这个任期太短,会让CEO追求短期业绩。对此,你的看法是什么?

郁亮:如果任期过于短暂,就很难有序进行战略布局和落地。企业的规模越大,推行战略和培养团队也就越长期、越复杂,这种情况下CEO任期不宜太短。总之,长与短都是相对的,比任期长短更重要的标准是“胜任度”,也就是看CEO是否具备为客户、股东、员工和利益相关方持续创造价值的能力。

HBR中文版:关于一位CEO的长期成功,还有什么因素是大众所不了解的?

郁亮:要有健康的身体。只有管理好自己的健康,才能管理好自己的人生。

HBR中文版:投入创新时,你如何平衡短期和长期业绩考量?

郁亮:我主要从长期考虑创新。当然短期内的创新也是很必要的,短期内企业要跟上时代的步伐,紧盯竞争对手的动向。在短期创新领先半步的基础上,企业应追求长期的成功。

HBR中文版:时代在变化,技术在发展,作为一位长期经营企业的CEO,你的领导风格发生了什么变化?自己做过什么改变?

郁亮:我上任时万科的规模约为二三十亿,员工数量6000多人,业务以住宅开发为主,是一家中小公司。而今它已发展成为一家两千亿级的大型集团公司,员工数量4万多人,业务包括住宅开发、商业地产、物业服务、产业地产、教育营地和长租公寓等。企业的高速增长对CEO提出了新的要求,你必须不断挑战自己的舒适区间,由关注细节到关注企业的战略、人才和组织机制;由关注执行力到关注培养团队。

HBR中文版:你如何看待企业文化,有人说数字技术的应用极大改变了固有的文化,对此你的看法是什么?

郁亮:企业文化是企业软实力的一部分,或者说是企业的“软件”,它是一种精神力量,赋予企业灵魂。数字技术和互联网提升了信息传播的效率,改变了人们的思维方式,让组织去层级化,变得更扁平,但它并没有改变人与人沟通交流的本质,更无法取代面对面的沟通。

HBR中文版:现在年轻的员工越来越多,90后开始进入企业。年轻员工有什么特点,管理他们有什么困难,你们有什么解决之道?

郁亮:年轻员工充满活力和创造力,他们受过良好的教育,是公司未来的希望。万科每年都有两三百名校招“新动力”加入,他们是80后、90后的年轻人,思维非常活跃。每年我都会与新一届“新动力”一起爬山,并且组织“面对面”活动,让年轻员工了解万科历史与企业文化。对于那些在工作中崭露头角的年轻人,要敢于给他们提供施展才华的机会。

HBR中文版:请你谈一谈如何平衡工作、家庭和生活的关系?如何化解压力?

郁亮:工作、家庭和生活平衡是理想状态,但很难做到。运动是化解压力的好办法。以跑步为例:一来它让你更健康,身体好了才能加班,才能顶住更大压力;二来经常跑步会让你变得很阳光,减少负面情绪;三是通过跑步可以交到更多朋友,大家互相交流和帮助。

HBR中文版:你推崇哪些CEO,为什么?

郁亮:不同的企业在不同阶段会涌现出风格各异的优秀CEO,给你很多启发。

柳传志领导下的联想,在极其复杂的内外环境中,理顺了企业的运行机制,成为中国改革开放的标杆企业之一。张瑞敏一方面研究前沿管理理论,一方面开展变革实践,提出“没有成功的企业,只有时代的企业。”这一论断有历史高度,是中国当代企业转型发展的精彩总结。任正非倡导的奋斗者文化,让华为凝聚了一批优秀的人才,力出一孔,不到30年的时间便从零发展壮大为中国少数几家全球化公司之一。

在新一代中,马云和马化腾是互联网企业家的代表,他们各自建立起了全球数一数二的大平台,为社会创造了就业机会,为中国新常态下经济创新发展贡献了力量,值得我们学习。

HBR中文版:你正在看什么书,在经营企业过程中,有哪些书对你的帮助最大?

郁亮:正在看华为的《以奋斗者为本》和《以客户为中心》。华为的核心价值观只有三句话:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。这三句话并不难懂,但贵在坚持20多年。华为的成功经验告诉我们,尽管技术很重要,资本很重要,但更重要的还是人,以及把人才高效组织起来的机制。

近几年对我影响比较大的书是《失控》。这本书概括了网络时代组织的特点,也就是告别传统的金字塔结构,个体嵌入到去中心化的生态系统里面,这个生态系统虽然没有中心,貌似混乱无序,但作为一个生态系统,它依靠各个组成部分的力量去演化、发展自身,实现自组织、自运转,其整体创造力、生命力比传统的层级结构要高,是面向未来的组织架构。万科建立万亿大万科生态系统以及事业合伙人机制,受到《失控》一书的启发。

张近东:一直将自己定位为创业者

HBR中文版:你目前面临什么最重要的挑战?

张近东:对于零售企业发展而言,我认为目前最大的挑战是对互联网等新技术的快速应用。

10多年前,互联网很火,当时PC端的互联网发展是主流;现在,移动互联网已经成为发展的主旋律;但是在不远的将来,以AR和VR等为代表的虚实融合的新技术也开始兴起,它们又会给我们带来非常大的变化。

这些快速的变化会给我们零售行业带来很大的挑战,也会改变用户的行为习惯。但对于不断引领创新的企业而言,同样也是巨大的发展机遇。苏宁转型互联网以来,线上线下全面融合,规模一直在不断增长,也打破了品类的天花板,形成了全品类经营,SKU(Stock Keeping Unit,库存量单元)已经近3000万。物流、金融和数据都已经互联网化,并逐渐对外开放,形成新的盈利模式。

面对互联网技术的快速演进,我们必须保持紧迫的创新精神,为此,苏宁在南京、北京、上海和美国硅谷等地设有4个技术研究院,研发人才达到5000人,目前还在不断的扩充。我们大力发展技术研究院的目的,就是要专注于对未来新技术和新趋势的研究和把握,将其充分融合到企业发展过程中,变挑战为机遇。

HBR中文版:关于一位CEO的长期成功,还有什么因素是大众所不了解的?

张近东:大多数企业家的成功并不是因为一些独特的秘诀和能力,而是必须要在某个领域进行长期的坚持和突破。

在与一些创客进行交流时,我经常和他们谈到,创新和创业绝对不是三天打鱼、两天晒网的事情,不仅需要创意,还需要资金、技术和人才等大量的资源整合,以及时间的积累。记得2013年我在美国斯坦福大学给大家介绍O2O模式,到了2014年,大量的企业和风投开始涌入O2O领域,但仅仅一年之后,又雪崩似地轰然散去。回过头来看,有一些企业玩的是概念,并没有实质性的举措;有一些企业只是在某个点上的创新,缺乏系统支持;也有相当一批企业虽然模式很新颖,但是资金、技术和人才等资源匹配缺乏,不足以支持走远路,做长久。这说明,创新永远不是一蹴而就的,需要经历从量变到质变积累的过程,往往最后坚持下来的企业才是最成功的企业,坚持到最后的创新才具有价值,这就是“剩者为王”。

HBR中文版:投入创新时,你如何平衡短期和长期业绩考量?

张近东:对于小企业而言,创新——短期看生命力,长期看价值。创新型企业首先要考虑就是如何活下来,只有活下来,才能取得更大的发展。

对于大企业而言,创新——短期看潜力,长期看价值和市场规模。大企业在做创新时,短期内遇到一些困难在所难免,大企业有充足的资金和时间来支撑企业的试错,甚至可以出现战略性亏损,但是长期来看,大企业的创新发展一定追求的是市场规模和价值最大化。

HBR中文版:时代在变化,技术在发展,作为一位长期经营企业的掌舵者,你的领导风格发生了什么变化?自己做过什么改变?

张近东:我一直将自己定位为创业者,只是处于创业的不同阶段。从专业零售、综合连锁零售到现在的互联网零售,以及集团6大产业的发展布局,我和我的企业始终坚持在创业的道路上。每天醒来,看到要面对的新事物,都会充满着激情,在苏宁互联网转型和产业升级的这段过程中,我大部分时间都处于这种状态。

伴随着企业发展,我个人的角色也从一线经营参与者转向战略制定者。当前,我更多的精力放在企业大的经营决策的把握以及整体的战略方向制定等方面,日常具体的经营工作参与的越来越少。以前会签批很多报告,现在很少,绝大多数具体的经营决策都放权给各个产业的高管来把握了。

技术的变化也给我带来了很多改变。虽然我更多的时间在后台,但是通过大数据和云平台等一些互联网的工具和手段,我可以实时全面了解和精准把握企业具体业务的开展,这比以前更便捷和高效。

HBR中文版:你如何看待企业文化,有人说数字技术的应用极大改变了固有的文化,对此你的看法是什么?

张近东:苏宁20多年的发展,始终是“以不变应变,以变应变”。以不变应变,就是不管外部环境如何变化,把握行业本质和企业精神不能变;以变应变,那就是一定要掌握时代的前沿技术、把握时代的发展趋势。

在苏宁企业文化的发展过程中,企业的底色和精神内核是不会改变的企业的底色和精神内核是苏宁在20多年风风雨雨中,历经考验积淀下来的,支持企业不断取得成功的核心支柱,这个不会因时代和产业的变化而变化。我们要坚持企业“执着拼搏、永不言败”的核心精神、“利益共享、责任共当”的核心价值观不动摇,坚持专注零售发展的企业核心能力建设不动摇,坚持苏宁人执著、敬业、踏实严谨的工作作风不动摇,以不变应万变。

每一个企业都要顺势而为,面对环境的变化,要以变应变,成为时代的企业。我们通过6年的互联网转型,逐渐探索出了在互联网时代,适合苏宁的新企业文化,并在去年底开始推动了新企业文化重塑。围绕新10年,我们提出了“引领产业生态、共创品质生活”的使命,构建了围绕衣食住享用,大消费、大服务的生态圈;通过掌握互联网新工具的运用,率先探索O2O零售模式,建立新的经营理念,强调“输出能力、连接资源、构筑平台、合作共赢”,这些都是企业文化方面在与时俱进的改变。

HBR中文版:现在年轻的员工越来越多,90后开始进入企业。年轻员工有什么特点,管理他们有什么困难,你们有什么解决之道?

张近东:面对企业的发展变化,我们在新企业文化的重塑中,围绕员工发展,提出了“目标导向的个人成就驱动,体系支持的小团队作战”。对于年轻员工的个性化与自我追求,我们希望在企业统一目标下,企业与员工之间,部门与员工之间,员工与员工之间,建立一种张扬员工个性与价值追求的机制与氛围,激活组织的活力;同时,在互联网快速发展的时代,我们鼓励打破组织界限,员工可以围绕项目快速建立小团队组织,而企业重点在提供全方位的体系支持,帮助小团队达成既定目标,这是我们的管理理念明确规范的。

面对越来越多年轻员工的加入,我提出要大胆提拔年轻人,让85后,甚至90后成为创新的主体,成为集团管理的重要参与者。在苏宁,目前85后甚至90后的员工逐渐开始成为各个业务模块的骨干。他们这一批人都是互联网的原住民,也是我们现阶段要争夺的市场消费主体,他们更能理解消费者心理,那我们就多放权给他们,尤其是身处第一线的业务体系,要让年轻人去创造苏宁的未来。同时,我们也大胆任用,敢于提拔,给予他们广阔的平台来展现自己的创造力和想象力,所以在苏宁,越来越多的85后、90后正在成为集团的中高层管理者,负责集团核心业务的发展。

HBR中文版:请你谈一谈如何平衡工作、家庭和生活的关系?如何化解压力?

张近东:对于我而言,工作、家庭和生活这三者其实很难分开。我大部分的时间都是处于工作的状态,可以说,工作已经成为我生活的一部分,我也非常喜欢这种状态。

HBR中文版:你推崇哪些CEO,为什么?

张近东:无论时代怎么改变,那些具有持久创业精神、始终胸怀社会责任、脚踏实地做企业的企业家,都应该是我们所推崇的,也是我所欣赏的。

苏宁作为一家大消费、大服务领域的企业,专业敬业的服务态度、与时俱进的服务理念、持续稳定的服务能力,这些都是我们关注和努力的方向,这也让我对在这些方面有卓越成绩的企业家深表敬佩。

HBR中文版:你正在看什么书,在经营企业过程中,有哪些书对你的帮助最大?

张近东:在带领苏宁发展的20多年中,我读过很多书,大多数是商业类、管理类的,当然我们也成为了很多书中的案例。众多国内外著名作者撰写的这些内容固然可贵,但是我认为最经典的仍然来自实战,可以说,苏宁这20多年的发展史就是一本极具价值的商业类书籍。

读书要学以致用,从书本中我们会得到很多启发。当前这个时代,技术迅猛发展,为了让苏宁的员工能够了解和掌握更多的前沿技术和前沿趋势,我也曾经向他们推荐过凯文·凯利的《失控》《必然》等书籍。书是作者智慧系统性的总结,读书是学习最好的方法,但是读书要博采众长,我也非常喜欢看像《哈佛商业评论》这类有视野、有深度的杂志,希望大家可以从各类优秀的书籍和杂志中开拓视野,与自己的事业产生交流和碰撞。

李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年11月刊《中国CEO的挑战》。

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