哈佛商业评论

商业世界里几乎每天都会听到“文化”，有些企业文化“强大”，有些“创新”，还有些“有毒”。说这些的时候真正的意思是什么？

对我来说，企业文化是指公司内部的人相处的方式。文化是一种习得的行为，不是经营的副产品。文化不只是表面。企业文化是通过具体的行为形成的，而不是先有文化后有行为。

举个例子，我是联合航空董事会成员。每次董事会开会前，讨论的第一件事就是消防出口在哪儿，如何下楼梯，之后在哪里见面。为什么每次开会前都要讨论？因为联合航空的企业文化是安全。培养和强化该文化最好的方式就是，领导层从实际行动开始强调安全的重要性。

联合航空另一项企业文化就是及时。我自己就是个很守时的人，但我清楚记得，有一次参加电话会议，我只晚了几秒钟打进去，但其他人几分钟之前就开始了。他们只要有机会能尽早开始就早开始。

我讲这些故事的目的是表明，领导层的行为会推动企业文化的形成。不过这也正是已成型的企业文化难以改变的原因。

企业文化难改也是管理者经常咨询我的问题。改变企业文化很难，因为意味着改变行为方式。如果你掌管的公司按照某种方式做事，而且持续了很长时间，就很难说服大家改变。其中包括公司的领导者。

设想如下场景。一群管理者决定企业文化要变得“更关注客户”。但看看会议日程，根本没有时间讨论如何改进客户体验。他们又能抽出多少时间实地探访一线，拜访客户，哪怕给客户打几个电话呢？如果从管理层开始就把客户放在其他事后面，又能指望企业其他部门有多重视客户？

人们很容易认为打造企业文化就是改变别人的行为方式，跟领导者怎么做没关系。但是我相信，企业文化调整是从领导者开始的，想企业变成什么样，首先自己就要开始调整。

有例子可以证明：很多管理者咨询我，如何营造更追求创新的文化，就像红帽公司（Red Hat）一样。其实没那么简单，不是对全公司大吼一声，“快点去创新！”就能做到的。

红帽公司的创新文化是全公司集体行动的产物。其中一项就是愿意开诚布公讨论哪些是好创意，哪些不够好。如果想更有创意，就要接受失败。如果同事们没有不停拓展边界，经常遭遇失败，就说明他们开拓的力度还不够大。通过不断接受失败甚至庆祝失败，公司内部才形成了创新的文化。我们永远鼓励勇攀最高峰，哪怕登顶途中跌落山崖，也给后来人积累了经验，奠定了基础。所谓创新其实就是这样。

看看全球市值最高的公司之一亚马逊（Amazon）的例子。亚马逊的创始人和CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）说过，如果公司员工发现有十分之一几率获得百倍收益的投资机会，每一次都要抓住。但那同时意味着，亚马逊要容忍员工10次有9次失败。

对传统公司来说，要绕过这些弯很不容易。因为他们习惯了追求结果。在传统公司眼里，失败很可能不会庆祝；而是要接受惩罚。所以创新出现停顿有什么好奇怪的呢？如果拼命创新没有任何好处，谁会硬挺着所有压力尝试新事物呢？

说到底，打造创新文化要从领导者如何看待创新开始。其他企业文化也是一样：都要从领导层行为方式改起。换个方式说就是，如果你想改变企业文化，第一步是照照镜子，确保自己的行为方式能为公司上下起到示范作用。（时青靖丨编辑）

吉姆·怀特赫斯特担任红帽公司总裁兼CEO，也是《开放式企业》（哈佛商业评论出版社，2015年）一书作者。红帽公司是全球领先的开源企业IT产品和解决方案提供商。他的Twitter账号为@JWhitehurst，欢迎关注。