董事会会议室内气氛欢乐。数月来,这家规模几十亿美元的工业品和消费品公司,一直在为他们任职多年的CEO寻找继任者。面试过一些候选人后,董事们达成了共识,决定聘请一位外部人选——我们暂且叫他哈利。
他来自一家有“世界级CEO训练营”之称的跨国企业,在该企业负责一个大型事业部期间,极其成功地提升了销售额。在面试中,哈利对答如流,从容镇定;关于公司战略,他提出的问题很有深度,有些是董事会此前没想过的。推荐人也对他评价极高。虽然同时在竞争另两家公司的CEO职位,哈利认为该公司能提供最大的自主权和最好的条件,最终接受了邀请,这让董事们很高兴。当年4月,董事会在公司年度股东大会上宣布了任命,老CEO不久后离开,哈利上任。董事们对自己的工作成果很满意:CEO继任这一最重要、最困难的任务,现在终于完成了。
然而并没有。董事会、离任CEO和首席人力资源官(CHRO)没能为哈利的成功铺平道路。他们没有告诉他公司的决策流程和创新机制是怎样的,也没告诉他哪些人在公司中最有影响力。结果,在上任的头几周里,这位新任CEO并未准备好与他接手的团队打交道,也不了解高层权力格局。其中一个问题是:CFO因为没得到CEO职位而心怀不满,而且此人非常工于心计、权力欲强。另一件事:尽管哈利尽最大努力了解公司文化,他还是未能完全理解公司对成本控制的偏重,以及对改变的抗拒。最关键的是,在6月下旬第一次董事会前的3个月内,没有一位董事主动和哈利见面;而哈利暂时不愿透露自己对工作的想法,也没有主动和董事会接触。“我们有些人认为他能力这么强,董事会没什么可做的。”一位董事回忆道,“结果就是,我们一致决定不去烦他。”
当哈利在第一次董事会上提出激进的新战略,包括合并两个事业部、借款进行收购时,董事们非常吃惊。他们是希望哈利帮助公司取得增长,但期待的是渐进式改善,而非快速、代价高昂的全盘变革。董事们的抵触让哈利十分沮丧。接下来的几个月中,CFO暗中使坏,侵蚀了关键董事对哈利的信心。哈利上任15个月后,董事会迫使这位曾经的宝贝CEO辞职,公司股价随之重挫。
共同的责任
无论新任CEO是内部晋升还是外部招聘,他们都应了解这个严峻的数据:据统计,1/3至一半的新任CEO在上任后18个月内被迫下台。失败的原因有时是新任CEO做了错误的战略选择,有时是董事会选人失误,高估了候选人的能力或潜力,或者人选的能力与公司实际需求不匹配。新任CEO有时要为失败负责,有时董事会明显有错;但只要仔细分析就会发现,现实很少这么简单。CEO交接失败,各方往往都有责任。
无论是直接上任,还是作为指定继任者等待交接,失败的新任CEO经常犯以下错误:
●对高层权力格局了解不够,未能建立必要的人际关系和同盟。
●未能推动战略主张和运营计划所需的文化变革。
●高估团队摒弃既有习惯和行为的意愿及能力。
而董事会和关键董事经常犯以下错误:
●未能充分理解CEO继任工作的复杂性,认为CEO交接像较低级岗位交接一样简单。
●未能仔细考虑公司文化和政治在新任CEO上任初期可能产生的负面影响。
●对CEO的期望过于单一和模糊,尤其是只强调财务和运营目标,对公司文化、政治和人际方面的具体目标重视不足。
为避免此类错误,公司在CEO交接前必须进行周密规划。若想让CEO 交接顺利完成,公司必须为新任CEO的变革计划做好准备,而新任CEO必须了解高层权力格局,以及公司文化将如何影响战略变革,或者说推行新战略将需要哪些文化变革。交接完成后,新任CEO应和关键利益相关方建立积极有效的合作关系,其中最重要的就是董事会。
在美国,总统候选人一般会任命交接团队,在大选投票日数月前就开始做交接计划,为当选做好准备。可是太多公司的CEO交接缺少正式计划和安排。在高管猎头公司海德思哲(Heidrick &Struggles)和斯坦福大学洛克公司治理研究中心(RockCenter for Corporate Governance)2010年的调查中,半数受访公司表示,没有为新任CEO制定正式交接计划。招聘咨询公司史宾沙(Spencer Stuart)北美CEO业务负责人詹姆斯·希特林(James Citrin)估计,在设置正式交接流程的公司中,超过80%的交接计划止于新CEO上任后第一周。
CEO交接和入职导引是两个不同的概念,后者有正式和明确的安排,周期较短,由一系列情况介绍和会议组成。如同大学新生导引能提供有用信息,入职导引可以是CEO交接流程中有用的一部分;但就像新生融入学校需要时间,而且重要节点通常在宿舍、食堂等非正式场合,CEO 交接也须较长时间,既要有正式、预先安排的沟通,也要有非正式的即兴交流。理想情况下,这一过程应从新任CEO接受任命开始,一直持续到上任数月后。
交接流程是完整CEO继任计划的后半部分。按照很多人的理解,CEO继任工作就是分析新任CEO所需资质、寻找和评估内外部候选人,并最终确定人选;但这其实只是前一半工作。继任计划应当延续到新任CEO上任后,通过合理安排工作,尽可能提高新任CEO的成功概率。在很多方面,后一半工作比选聘和评估更困难,因为它关涉很多人的情感、自尊、对组织发展方向的看法,特别是公司文化和公司政治。公司过早宣布继任大功告成,新任CEO可能难以获得足够支持,这将增加交接失败的概率,给股东、员工造成重大损失,并严重影响CEO本人的职业发展。
三个关键因素
在设计和实施周全的CEO交接计划时,三个关键因素将影响交接方式和时机选择。第一,新任CEO来自公司内部还是外部?第二,他是直接就任,还是作为“指定接班人”,以总裁或COO身份在即将离开的CEO身边工作一段时间?第三,无论是否立即交接,离任CEO是否仍作为董事长或顾问,在公司中承担责任?
如果新任CEO是内部晋升,很多公司会简化或取消交接流程。这看上去似乎有道理:内部人选已在公司工作多年,应该不再需要培训或入职导引。但即便对于内部晋升的CEO,如果交接流程能让他了解新岗位的具体挑战,他也将从中受益。例如,大多数内部晋升的CEO从未担任过CEO,对将要承担的职责准备不足,为此必须学习。另外,此前的平级同事现在成了下属,其中可能还有CEO职位的竞争者,新任CEO须在团队关系方面得到帮助。内部晋升的CEO须和董事会建立全新的关系,因为对董事会负责并管理董事会,和定期汇报完全不是一回事。
离任CEO的角色
有些情况下,离任CEO与继任工作毫无关系,比如他被炒掉或被挤走。但在有计划的继任工作中,离任CEO(通常将会退休)可以帮助新任CEO适应并理解这家公司。并非每位新任CEO都希望前辈多留一段时间,但根据南卡罗来纳大学帕特里克·莱特(Patrick Wright)2012年的研究,40%的CEO卸任后会与公司保持工作关系,通常担任董事或顾问。
如果新任CEO作为确定的接班人加入公司,在任CEO的作用尤其重要。在这类时间较长的交接过程中,公司应首先明确新老CEO各自的角色。继任者必须承担重要职责,应当完成战略或运营目标;他需要一个展示能力的平台,并对接手公司有明确的时间规划。两位领导者须认同他们关系的具体细节:在哪些事情上两人应该合作?是否希望让董事会和高管层真正把他们看成合作伙伴?在任CEO做哪些决定前应该和新任CEO商议?应该为他们的工作设置哪些节点、划分哪些阶段?权力和职责的交接应该是逐步的还是一次性的?
这种情况下,在任CEO应主导交接过程。他们仍应完全投入现有工作,并对公司短期业绩负责;但也应充分投入时间,保证继任者在上任初期一切顺利。
来看一个例子。鲍勃是一家跨国企业集团的CEO,带领集团取得出色业绩。作为董事长和CEO工作10后,鲍勃准备将CEO职位交给继任者格雷格。格雷格是鲍勃的直接下属,负责集团最大的业务单元。和理想情况中一样,这次交接很早就做了安排。退休前两年,鲍勃带领董事会仔细讨论了继任CEO应具备的条件。他们评估了潜在内部人选,也考察了外部人选。董事会选择格雷格后,鲍勃承担起帮助他顺利交接的任务。
与很多离任CEO不同,鲍勃让高管团队感觉到,每个人都对CEO顺利交接负有责任。为帮助格雷格做好准备,他给每位下属布置特定任务,也给自己安排了一系列工作。鲍勃分析了自己的人际关系网,然后有步骤地把格雷格引见给关键人物;他为格雷格详细介绍如何在监管、市场、人员以及财务等方面做决策;关于自我管理,他提供全面和有价值的见解,包括如何安排时间、处理相互冲突的需求、管理行政团队、保持精力、对抗压力等;他指出了目前高管团队的优势和劣势,并介绍自己如何减少高管之间的张力和冲突。两人花很多时间单独讨论这些事情,并一同出差拜访客户、监管部门和合作伙伴。
在整个过程中,鲍勃表现得更像导师而非老板。还在任时,他有时也会在众人面前主动退后一步,让格雷格成为注意力的中心,以便格雷格做关键决策。格雷格同样做得很好。他善于吸收鲍勃的建议,以适合自己的方式灵活运用;虽然有所取舍,却始终对导师保持尊重。交接工作对两人来说都不容易。曾有过尴尬的时刻,员工也曾在会议上弄不明白谁是最终决策者。但当格雷格正式接任CEO时,鲍勃的指导已经让他做好了相当充分的准备。
不是每位离任CEO都具备相应的品性和能力,凭一己之力做好交接工作。而且,如果在任CEO突然离开,自然必须有其他人承担辅导新任CEO的责任。
CHRO的角色
董事会固然要对CEO继任工作负责,且离任CEO也应主导整个过程,但还有其他人须参与日常具体工作。这个人应该是公司CHRO。CHRO深度参与继任工作的各个方面(例如负责和高管猎头公司打交道),也通常在公司中最早和外部人选接触,因此安排交接流程应该有优势。
CHRO的目标不仅是帮助新任CEO顺利完成交接,也应是成为新任CEO在人员、公司政治和文化方面最重要的顾问。在这方面,CHRO应当有意识多做沟通、传达和解释工作。随着逐渐适应新岗位,新任CEO将不难获得战略、运营和财务信息,但仍须有人向他介绍其他高管的个人背景和相互关系,以及公司内部一些特殊做法的原因和具体细节。理想情况下,CHRO还可以坦诚告诉刚上任的CEO,公司上下对他的言行如何解读。如果新任CEO作为指定继任者开始工作,CHRO也处于最有利的位置,能够观察继任者和在任CEO的关系进展,并对两人的交接工作提出建议。如果新任CEO在交接中遇到问题,CHRO应该是最先接到求助电话的人。
CHRO的工作不应等到新任CEO正式上任才开始。一家大型零售公司决定由外部人选继任CEO,该公司CHRO第二天就打电话告诉对方:虽然在选聘过程中已有接触,他仍希望再见面讨论入职计划和公司内部权力结构。CHRO来到继任CEO所在城市(距离相当远),花了几个小时讨论交接中可能出现的问题。继任CEO发现这很有帮助。“我接受这份工作后,满脑子都是如何离开现在的公司。”而与CHRO的谈话“帮助我集中精力准备前方的任务。”他说,“有很多东西我不知道,而他介绍的入职计划是个很好的开始。”CHRO回顾道:“来到他的地盘沟通,这很重要。我想远离公司,让谈话非正式一些。”因为CHRO在处理辞职方面很有经验,两人甚至还一起考虑继任CEO该如何告知现在的老板,以便轻松地离开。“他真的很领情,这让我们开始更好的沟通,也让他知道我能帮到他什么。”CHRO说。由于主动沟通,这位CHRO逐渐成为继任CEO的重要顾问。
遗憾的是,不是每家公司都有一位能承担起这种任务的CHRO。很多HR负责人由于缺乏所需技能,或者地位不受CEO或董事会认可,无法承担这项责任。还有些CHRO并不想和CFO或CMO一样有影响力,或不认为自己有这个潜力。在这种情况下,现任CEO应在继任工作开始前,就与董事会一道重新定义CHRO的职责。在公司文化和人员领域,成熟的CHRO应该成为当仁不让和可信赖的顾问;他也应具备人际交往能力和政治技巧,得到其他高管和CEO的尊重。
董事会的角色
对董事会来说,CEO交接工作中的一个重要问题是应该保持多大距离。董事不总在公司,只会定期见到管理层。董事不能也不应该管得太细,但如果离得太远就可能出问题。为显示信心,董事们一般会给新任CEO足够空间,但这一出于尊重的姿态可能让他们不去联系新任CEO,而后者可能将此理解为董事会对他不感兴趣,或让他自生自灭。做得最好的董事会能在不参与和过度参与之间找到恰当平衡。
当董事会无法找到平衡时,他们的问题通常是离得太远。很多新任CEO指出,他们在交接中没有得到董事会的足够支持,或者支持的延续性没有达到他们的期望。2012年RHR International对23次重要CEO交接的研究显示,57%内部晋升CEO 和83%外聘CEO认为,所在公司董事会的参与程度低于应有水平。
清晰的期望是董事会能提供的最重要的东西之一。董事会希望如何与CEO在正式会议之外交流?是等到计划方案经过深度研究充分成型后再参与讨论或表决,还是在战略设想刚开始形成时就参与指导?为开启相关讨论,非执行董事长或首席董事可以请新任CEO准备回答3个问题:(1)为发挥出最佳能力,你需要董事会提供哪些信息?(2)董事会采取哪些做法,能使双方在正式会议、非正式沟通和一对一交流中建立互信?(3)根据你在选聘过程中的经验,以及上任后参加头一两次会议的情况,为使双方关系达到理想状态,你建议董事会运作方式做哪一点改变?
董事们必须明白,CEO与董事会整体的关系,其实由他与每位董事个人的关系组成。有经验的商业领袖很了解与董事建立良好个人关系的重要性。例如马克·汤普森(Mark Thompson),他曾担任两家英国媒体公司的CEO,2012年出任纽约时报公司CEO。汤普森到纽约上任后,即投入大量精力做这件事。(见附文《CEO交接:深入幕后》)但对于第一次担任CEO的人,可能无法自然而然与董事建立关系,或认为这件事并不特别重要。在这种情况下,董事们应采取主动,CHRO也应加以协助。
对董事会来说,CEO交接是公司发展历程中的关键时刻。相比常规情况,董事们应该更多见面、讨论、做出贡献,就像公司进行并购收购时一样。虽然CEO继任工作可能无须召集很多紧急会议,董事会也应处于全员待命状态。
大多数失败的新任CEO并非欠缺运营或财务方面的能力,而是他们的个人风格或政治技能,让他们未准备好应对组织的文化。帮助新任CEO理解公司文化,并通过提升“软技能”适应公司文化,可能是提高他们成功概率的最佳方式。
如果领导者精力充沛、足智多谋,且具备敏锐直觉、理解力和人际交往能力,他应该能以一己之力取得成功;但组织周密的交接程序也一定能帮他节省很多时间和精力。如一位CEO所说:“我在入职时没有得到所需的帮助。整个过程并不可怕,甚至也不困难,只是有点没用。我自己想办法搞定了我需要的东西,但这本来可以更容易和更快完成。”
即便公司对CEO继任做了周密计划,也一定要认识到,职务的正式交接并不是整个工作的终点。在赢得公司最有影响力的高管的忠诚之前,新任CEO不能被认为真正站稳脚跟。实现这一点,继任工作才告胜利完成,而这可能需要在正式交接数月后才能实现。成功的标志不是某一事件,而是人们的行为。在将职位交给她选定的继任者乌尔苏拉·伯恩斯(Ursula Burns)后,施乐公司前CEO安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)在一次会议上经历了这样一个瞬间:“所有人都在看着她而不是我,整个团队的注意力都转向了她。没有太多戏剧性,事情就应该是这样。”
这即是CEO成功交接的一个标志。(王晨 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟 | 编辑)
丹·齐安帕曾在企业担任CEO,现在为公司董事会和CEO提供咨询。他著有五本书,包括《最高层交接:组织如何确保新任领导者成功》(Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure NewLeaders Succeed,与大卫·多特里希(David Dotlich)合著,Wiley出版社,2015)、《从头开始:承担新领导职责》(Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role,与迈克尔·沃特金斯(MichaelWatkins)合著,《哈佛商业评论》出版社,1999)。
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