哈佛商业评论

董事会会议室内气氛欢乐。数月来，这家规模几十亿美元的工业品和消费品公司，一直在为他们任职多年的CEO寻找继任者。面试过一些候选人后，董事们达成了共识，决定聘请一位外部人选——我们暂且叫他哈利。

他来自一家有“世界级CEO训练营”之称的跨国企业，在该企业负责一个大型事业部期间，极其成功地提升了销售额。在面试中，哈利对答如流，从容镇定；关于公司战略，他提出的问题很有深度，有些是董事会此前没想过的。推荐人也对他评价极高。虽然同时在竞争另两家公司的CEO职位，哈利认为该公司能提供最大的自主权和最好的条件，最终接受了邀请，这让董事们很高兴。当年4月，董事会在公司年度股东大会上宣布了任命，老CEO不久后离开，哈利上任。董事们对自己的工作成果很满意：CEO继任这一最重要、最困难的任务，现在终于完成了。

然而并没有。董事会、离任CEO和首席人力资源官（CHRO）没能为哈利的成功铺平道路。他们没有告诉他公司的决策流程和创新机制是怎样的，也没告诉他哪些人在公司中最有影响力。结果，在上任的头几周里，这位新任CEO并未准备好与他接手的团队打交道，也不了解高层权力格局。其中一个问题是：CFO因为没得到CEO职位而心怀不满，而且此人非常工于心计、权力欲强。另一件事：尽管哈利尽最大努力了解公司文化，他还是未能完全理解公司对成本控制的偏重，以及对改变的抗拒。最关键的是，在6月下旬第一次董事会前的3个月内，没有一位董事主动和哈利见面；而哈利暂时不愿透露自己对工作的想法，也没有主动和董事会接触。“我们有些人认为他能力这么强，董事会没什么可做的。”一位董事回忆道，“结果就是，我们一致决定不去烦他。”

当哈利在第一次董事会上提出激进的新战略，包括合并两个事业部、借款进行收购时，董事们非常吃惊。他们是希望哈利帮助公司取得增长，但期待的是渐进式改善，而非快速、代价高昂的全盘变革。董事们的抵触让哈利十分沮丧。接下来的几个月中，CFO暗中使坏，侵蚀了关键董事对哈利的信心。哈利上任15个月后，董事会迫使这位曾经的宝贝CEO辞职，公司股价随之重挫。

共同的责任

无论新任CEO是内部晋升还是外部招聘，他们都应了解这个严峻的数据：据统计，1/3至一半的新任CEO在上任后18个月内被迫下台。失败的原因有时是新任CEO做了错误的战略选择，有时是董事会选人失误，高估了候选人的能力或潜力，或者人选的能力与公司实际需求不匹配。新任CEO有时要为失败负责，有时董事会明显有错；但只要仔细分析就会发现，现实很少这么简单。CEO交接失败，各方往往都有责任。

无论是直接上任，还是作为指定继任者等待交接，失败的新任CEO经常犯以下错误：

●对高层权力格局了解不够，未能建立必要的人际关系和同盟。

●未能推动战略主张和运营计划所需的文化变革。

●高估团队摒弃既有习惯和行为的意愿及能力。

而董事会和关键董事经常犯以下错误：

●未能充分理解CEO继任工作的复杂性，认为CEO交接像较低级岗位交接一样简单。

●未能仔细考虑公司文化和政治在新任CEO上任初期可能产生的负面影响。

●对CEO的期望过于单一和模糊，尤其是只强调财务和运营目标，对公司文化、政治和人际方面的具体目标重视不足。

为避免此类错误，公司在CEO交接前必须进行周密规划。若想让CEO 交接顺利完成，公司必须为新任CEO的变革计划做好准备，而新任CEO必须了解高层权力格局，以及公司文化将如何影响战略变革，或者说推行新战略将需要哪些文化变革。交接完成后，新任CEO应和关键利益相关方建立积极有效的合作关系，其中最重要的就是董事会。

在美国，总统候选人一般会任命交接团队，在大选投票日数月前就开始做交接计划，为当选做好准备。可是太多公司的CEO交接缺少正式计划和安排。在高管猎头公司海德思哲（Heidrick &Struggles）和斯坦福大学洛克公司治理研究中心（RockCenter for Corporate Governance）2010年的调查中，半数受访公司表示，没有为新任CEO制定正式交接计划。招聘咨询公司史宾沙（Spencer Stuart）北美CEO业务负责人詹姆斯·希特林（James Citrin）估计，在设置正式交接流程的公司中，超过80%的交接计划止于新CEO上任后第一周。

CEO交接和入职导引是两个不同的概念，后者有正式和明确的安排，周期较短，由一系列情况介绍和会议组成。如同大学新生导引能提供有用信息，入职导引可以是CEO交接流程中有用的一部分；但就像新生融入学校需要时间，而且重要节点通常在宿舍、食堂等非正式场合，CEO 交接也须较长时间，既要有正式、预先安排的沟通，也要有非正式的即兴交流。理想情况下，这一过程应从新任CEO接受任命开始，一直持续到上任数月后。

交接流程是完整CEO继任计划的后半部分。按照很多人的理解，CEO继任工作就是分析新任CEO所需资质、寻找和评估内外部候选人，并最终确定人选；但这其实只是前一半工作。继任计划应当延续到新任CEO上任后，通过合理安排工作，尽可能提高新任CEO的成功概率。在很多方面，后一半工作比选聘和评估更困难，因为它关涉很多人的情感、自尊、对组织发展方向的看法，特别是公司文化和公司政治。公司过早宣布继任大功告成，新任CEO可能难以获得足够支持，这将增加交接失败的概率，给股东、员工造成重大损失，并严重影响CEO本人的职业发展。

三个关键因素

在设计和实施周全的CEO交接计划时，三个关键因素将影响交接方式和时机选择。第一，新任CEO来自公司内部还是外部？第二，他是直接就任，还是作为“指定接班人”，以总裁或COO身份在即将离开的CEO身边工作一段时间？第三，无论是否立即交接，离任CEO是否仍作为董事长或顾问，在公司中承担责任？

如果新任CEO是内部晋升，很多公司会简化或取消交接流程。这看上去似乎有道理：内部人选已在公司工作多年，应该不再需要培训或入职导引。但即便对于内部晋升的CEO，如果交接流程能让他了解新岗位的具体挑战，他也将从中受益。例如，大多数内部晋升的CEO从未担任过CEO，对将要承担的职责准备不足，为此必须学习。另外，此前的平级同事现在成了下属，其中可能还有CEO职位的竞争者，新任CEO须在团队关系方面得到帮助。内部晋升的CEO须和董事会建立全新的关系，因为对董事会负责并管理董事会，和定期汇报完全不是一回事。

离任CEO的角色

有些情况下，离任CEO与继任工作毫无关系，比如他被炒掉或被挤走。但在有计划的继任工作中，离任CEO（通常将会退休）可以帮助新任CEO适应并理解这家公司。并非每位新任CEO都希望前辈多留一段时间，但根据南卡罗来纳大学帕特里克·莱特（Patrick Wright）2012年的研究，40%的CEO卸任后会与公司保持工作关系，通常担任董事或顾问。

如果新任CEO作为确定的接班人加入公司，在任CEO的作用尤其重要。在这类时间较长的交接过程中，公司应首先明确新老CEO各自的角色。继任者必须承担重要职责，应当完成战略或运营目标；他需要一个展示能力的平台，并对接手公司有明确的时间规划。两位领导者须认同他们关系的具体细节：在哪些事情上两人应该合作？是否希望让董事会和高管层真正把他们看成合作伙伴？在任CEO做哪些决定前应该和新任CEO商议？应该为他们的工作设置哪些节点、划分哪些阶段？权力和职责的交接应该是逐步的还是一次性的？

这种情况下，在任CEO应主导交接过程。他们仍应完全投入现有工作，并对公司短期业绩负责；但也应充分投入时间，保证继任者在上任初期一切顺利。

来看一个例子。鲍勃是一家跨国企业集团的CEO，带领集团取得出色业绩。作为董事长和CEO工作10后，鲍勃准备将CEO职位交给继任者格雷格。格雷格是鲍勃的直接下属，负责集团最大的业务单元。和理想情况中一样，这次交接很早就做了安排。退休前两年，鲍勃带领董事会仔细讨论了继任CEO应具备的条件。他们评估了潜在内部人选，也考察了外部人选。董事会选择格雷格后，鲍勃承担起帮助他顺利交接的任务。

与很多离任CEO不同，鲍勃让高管团队感觉到，每个人都对CEO顺利交接负有责任。为帮助格雷格做好准备，他给每位下属布置特定任务，也给自己安排了一系列工作。鲍勃分析了自己的人际关系网，然后有步骤地把格雷格引见给关键人物；他为格雷格详细介绍如何在监管、市场、人员以及财务等方面做决策；关于自我管理，他提供全面和有价值的见解，包括如何安排时间、处理相互冲突的需求、管理行政团队、保持精力、对抗压力等；他指出了目前高管团队的优势和劣势，并介绍自己如何减少高管之间的张力和冲突。两人花很多时间单独讨论这些事情，并一同出差拜访客户、监管部门和合作伙伴。

在整个过程中，鲍勃表现得更像导师而非老板。还在任时，他有时也会在众人面前主动退后一步，让格雷格成为注意力的中心，以便格雷格做关键决策。格雷格同样做得很好。他善于吸收鲍勃的建议，以适合自己的方式灵活运用；虽然有所取舍，却始终对导师保持尊重。交接工作对两人来说都不容易。曾有过尴尬的时刻，员工也曾在会议上弄不明白谁是最终决策者。但当格雷格正式接任CEO时，鲍勃的指导已经让他做好了相当充分的准备。

不是每位离任CEO都具备相应的品性和能力，凭一己之力做好交接工作。而且，如果在任CEO突然离开，自然必须有其他人承担辅导新任CEO的责任。

CHRO的角色

董事会固然要对CEO继任工作负责，且离任CEO也应主导整个过程，但还有其他人须参与日常具体工作。这个人应该是公司CHRO。CHRO深度参与继任工作的各个方面（例如负责和高管猎头公司打交道），也通常在公司中最早和外部人选接触，因此安排交接流程应该有优势。

CHRO的目标不仅是帮助新任CEO顺利完成交接，也应是成为新任CEO在人员、公司政治和文化方面最重要的顾问。在这方面，CHRO应当有意识多做沟通、传达和解释工作。随着逐渐适应新岗位，新任CEO将不难获得战略、运营和财务信息，但仍须有人向他介绍其他高管的个人背景和相互关系，以及公司内部一些特殊做法的原因和具体细节。理想情况下，CHRO还可以坦诚告诉刚上任的CEO，公司上下对他的言行如何解读。如果新任CEO作为指定继任者开始工作，CHRO也处于最有利的位置，能够观察继任者和在任CEO的关系进展，并对两人的交接工作提出建议。如果新任CEO在交接中遇到问题，CHRO应该是最先接到求助电话的人。

CHRO的工作不应等到新任CEO正式上任才开始。一家大型零售公司决定由外部人选继任CEO，该公司CHRO第二天就打电话告诉对方：虽然在选聘过程中已有接触，他仍希望再见面讨论入职计划和公司内部权力结构。CHRO来到继任CEO所在城市（距离相当远），花了几个小时讨论交接中可能出现的问题。继任CEO发现这很有帮助。“我接受这份工作后，满脑子都是如何离开现在的公司。”而与CHRO的谈话“帮助我集中精力准备前方的任务。”他说，“有很多东西我不知道，而他介绍的入职计划是个很好的开始。”CHRO回顾道：“来到他的地盘沟通，这很重要。我想远离公司，让谈话非正式一些。”因为CHRO在处理辞职方面很有经验，两人甚至还一起考虑继任CEO该如何告知现在的老板，以便轻松地离开。“他真的很领情，这让我们开始更好的沟通，也让他知道我能帮到他什么。”CHRO说。由于主动沟通，这位CHRO逐渐成为继任CEO的重要顾问。

遗憾的是，不是每家公司都有一位能承担起这种任务的CHRO。很多HR负责人由于缺乏所需技能，或者地位不受CEO或董事会认可，无法承担这项责任。还有些CHRO并不想和CFO或CMO一样有影响力，或不认为自己有这个潜力。在这种情况下，现任CEO应在继任工作开始前，就与董事会一道重新定义CHRO的职责。在公司文化和人员领域，成熟的CHRO应该成为当仁不让和可信赖的顾问；他也应具备人际交往能力和政治技巧，得到其他高管和CEO的尊重。

董事会的角色

对董事会来说，CEO交接工作中的一个重要问题是应该保持多大距离。董事不总在公司，只会定期见到管理层。董事不能也不应该管得太细，但如果离得太远就可能出问题。为显示信心，董事们一般会给新任CEO足够空间，但这一出于尊重的姿态可能让他们不去联系新任CEO，而后者可能将此理解为董事会对他不感兴趣，或让他自生自灭。做得最好的董事会能在不参与和过度参与之间找到恰当平衡。

当董事会无法找到平衡时，他们的问题通常是离得太远。很多新任CEO指出，他们在交接中没有得到董事会的足够支持，或者支持的延续性没有达到他们的期望。2012年RHR International对23次重要CEO交接的研究显示，57%内部晋升CEO 和83%外聘CEO认为，所在公司董事会的参与程度低于应有水平。

清晰的期望是董事会能提供的最重要的东西之一。董事会希望如何与CEO在正式会议之外交流？是等到计划方案经过深度研究充分成型后再参与讨论或表决，还是在战略设想刚开始形成时就参与指导？为开启相关讨论，非执行董事长或首席董事可以请新任CEO准备回答3个问题：（1）为发挥出最佳能力，你需要董事会提供哪些信息？（2）董事会采取哪些做法，能使双方在正式会议、非正式沟通和一对一交流中建立互信？（3）根据你在选聘过程中的经验，以及上任后参加头一两次会议的情况，为使双方关系达到理想状态，你建议董事会运作方式做哪一点改变？

董事们必须明白，CEO与董事会整体的关系，其实由他与每位董事个人的关系组成。有经验的商业领袖很了解与董事建立良好个人关系的重要性。例如马克·汤普森（Mark Thompson），他曾担任两家英国媒体公司的CEO，2012年出任纽约时报公司CEO。汤普森到纽约上任后，即投入大量精力做这件事。（见附文《CEO交接：深入幕后》）但对于第一次担任CEO的人，可能无法自然而然与董事建立关系，或认为这件事并不特别重要。在这种情况下，董事们应采取主动，CHRO也应加以协助。

对董事会来说，CEO交接是公司发展历程中的关键时刻。相比常规情况，董事们应该更多见面、讨论、做出贡献，就像公司进行并购收购时一样。虽然CEO继任工作可能无须召集很多紧急会议，董事会也应处于全员待命状态。

大多数失败的新任CEO并非欠缺运营或财务方面的能力，而是他们的个人风格或政治技能，让他们未准备好应对组织的文化。帮助新任CEO理解公司文化，并通过提升“软技能”适应公司文化，可能是提高他们成功概率的最佳方式。

如果领导者精力充沛、足智多谋，且具备敏锐直觉、理解力和人际交往能力，他应该能以一己之力取得成功；但组织周密的交接程序也一定能帮他节省很多时间和精力。如一位CEO所说：“我在入职时没有得到所需的帮助。整个过程并不可怕，甚至也不困难，只是有点没用。我自己想办法搞定了我需要的东西，但这本来可以更容易和更快完成。”

即便公司对CEO继任做了周密计划，也一定要认识到，职务的正式交接并不是整个工作的终点。在赢得公司最有影响力的高管的忠诚之前，新任CEO不能被认为真正站稳脚跟。实现这一点，继任工作才告胜利完成，而这可能需要在正式交接数月后才能实现。成功的标志不是某一事件，而是人们的行为。在将职位交给她选定的继任者乌尔苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）后，施乐公司前CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）在一次会议上经历了这样一个瞬间：“所有人都在看着她而不是我，整个团队的注意力都转向了她。没有太多戏剧性，事情就应该是这样。”

这即是CEO成功交接的一个标志。（王晨 | 译　刘筱薇 | 校　李全伟 | 编辑） 

丹·齐安帕曾在企业担任CEO，现在为公司董事会和CEO提供咨询。他著有五本书，包括《最高层交接：组织如何确保新任领导者成功》（Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure NewLeaders Succeed，与大卫·多特里希（David Dotlich）合著，Wiley出版社，2015）、《从头开始：承担新领导职责》（Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role，与迈克尔·沃特金斯（MichaelWatkins）合著，《哈佛商业评论》出版社，1999）。