哈佛商业评论

为什么管理者花很多时间讨论、计划，最后却无所作为？为什么很多管理者在会议室表现得十分干脆、有逻辑而且有决心，回到办公室却一事无成？为什么还有些管理者在组织内外都能高效工作，在短时间内造就多项重大改变？

本文的主题是探究管理者的工作技能，即完成工作的过程；如何造就改变，而非形成政策的过程。我们相信虽然战略和政策制定的低效影响了不少管理者的职业生涯，但工作技能不足同样会产生影响。我们分析了教学中31个案例的关键管理者行为，发现确实如此。大部分案例中的管理者都属于制造业。案例中既有大公司，也有小公司，各层级领导者均有涉及。

通过分析样本，我们得出了一项合理但或许有些令人吃惊的结论：总是能取得很多成就的管理者在解决问题的行为方式上并不一致，他们关注的重点、优先级、与上级和下属的关系总在变化，甚至“管理风格”也总在变。与之相反，效率低的管理者行为较为一致，关注点和工作方式变化都不大。如果我们的发现没有问题，一致性反而是效率低下的问题所在。

我们将在本文中分析高效进取型管理者和低效管理者的行为模式，进一步讨论这些发现。

失败模式

对低效管理者来说，行为的一致性预示了注定的失败。他们看起来仿佛跟高效进取型管理者一样聪明、充满活力、成熟，分析能力和口才也不差，但就是百事不成。他们的行为方式符合几种连续和可预测的模式。

倾向于“临场发挥”。人们经常轻易接受现有的规则，不加怀疑和分析，训练有素的管理者往往也是如此。在大多数公司，一些非正式的规则会影响决策过程，例如“库存要保持两周”，“不加班”，“内部提拔”或是“将直接人力资本保持在19美分”等等，慢慢就变成了约定俗成的内部守则。

类似规则在以前可能合理，但并不一定适合当下的经济和战略状况。不加怀疑，直接接受现有做事方式非常普遍，即便是训练有素的管理者也经常如此。我们发现了一个趋势：管理者在上任头几个月经常分析，之后就开始“临场发挥”。

对细节的关注欠妥。一方面，很多管理者对工作中的细节不够关注。这种情况在受过良好教育的年轻管理者身上比较普遍，教育水平一般或自学成才的管理者则比较少见。原因可能是普遍接受的观念，如“管理者不应该关注细节”，“管理者要学会放权”，以及“管理者坚决不能参与日常短期的工作。”

这些似是而非的观念伤及我们研究中很多人的职业生涯，甚至严重影响到好几家公司。事实上，深入了解细节后，管理者不仅会更了解真相，做出正确决定时也会更自信，而且遇到挑战也不会轻易妥协。

另一方面，案例中有些管理者没有战略和计划就钻入细节，最后也会不知所措，为了满足支配欲抓狂。如果事情进展不顺，压力陡增，经营管理者通常不敢放权，将问题握在手中，盯得越来越紧，最后可能会被过量工作压垮。

这种恶性循环非常常见，读者可能也遇到过不少。在年纪稍长而且从底层一路拼杀到高位的管理者身上更普遍。他们对精通的领域十分熟悉，所以遇到每个类似问题时都会紧盯不放，投入大量精力。

主次不分。随着电话响不停，会议一个接一个，备忘录和文件如雪片般飞来，经营管理者很容易每天都疯狂工作，觉得自己做了很多事。然而，不少管理者努力了数月却进展寥寥，某些情况下甚至过犹不及。

行动不够快。控制变革速度很难，管理者可能需要花上一整年才能控制住成本。虽然降低成本的任务很明确，但一年中大部分时间管理者都在找人提建议，鼓励员工全身心投入并支持改革方案。其实降低成本的时间窗口很小，他也没法花很长时间推动企业进步，将思路贯彻下去。如果他负责的部门因为成本原因丢个大合同，可能就得接受整改了。

缺乏胆量、勇气和自信——在一些案例中这是失败的主要原因。一个案例中，一位刚从商学院毕业的管理者接手了分散部门权力的任务，过了几个月他发现部门亏损的原因是一项有问题的用工协议，导致无法与国外进口产品竞争。工会显然不愿意谈判，只有大刀阔斧地行动，与工会直接对峙才有机会改善现状。新任管理者立刻意识到他的老板，一位中年工厂管理者很可能不会这么做。后来人们才知道，之所以总部派年轻人到这个部门，就是希望靠着年轻人的分析能力和冲劲解决问题。但他并没有锐意进取，勇敢面对风险，所以没能完成任务，后来逐渐被边缘化。

容忍低效下属。有些管理者认为自己很擅长提携下属，觉得可以有效改变下属的行为。这些管理者不愿解雇或更换手下，希望下属很快能进步。有些会温和地暗示下属要改进；其他的遇到问题只会忽略，希望下属能自动改进。

我们经常发现一些理念，诸如“最好的管理者最能让下属开心”，而开心来自鼓励和表扬，一直严格要求下属会影响士气。这些传统观念盛行的地方通常有不少低效下属。

不擅长求助。有些失败的原因是管理者的傲慢，即他们不愿承认自己需要帮助。一位制造负责人一直向上级坚称团队很快就可以解决新产品的问题，该问题之前已经影响了50%的生产计划。公司副总裁非常想帮忙，却一直插不上手。其实如果他能帮忙，事情很可能会有转机，后来他也就不必猛烈攻击制造负责人，以至于该负责人被解雇。

还有种类似的情况，某些管理者不愿意从知识经验丰富的下属那里听取意见。他们似乎觉得听下属的会显得自己很弱，所以时刻表现出能解决问题的样子。结果是丰富的知识派不上用场，更糟的是导致下属满腹牢骚。

此外，某些管理者觉得自己一定要发号施令，制定决策，非要解决一些最好暂时放一边或是交给“上面”处理的问题。然而有时不做决定或等等再决定比起盲目向前冲要好。

个人盲点：一些管理者并不清楚自己的弱点。他们介绍经历时并没意识到自己缺乏某种技能或某些领域的知识。

例如一家硬件制造公司的管理者在扩大销售团队方面做得不错，还制定了有效的销售策略。后来他转去市场推广，引入新产品后效果很好，进而擢升为执行副总裁。然后他失败了。我们判断，他失败的原因是不够理解生产和制造经营，因而管理下属不力，下属误导他很容易。

在此之前他工作的重心是战略和概念性的事务，盲点在于没意识到贯彻、跟踪、紧盯细节在制造业中最为关键。