哈佛商业评论

拉姆应该接纳哈里。以Green Impact目前的发展阶段来看，拉姆需要额外的战略领导力，而哈里似乎有能力在这个关键时刻提供合适的技能。拉姆可以招新人，但哈里的适应期比较短。他对公司、员工和企业文化都很熟悉，其他人也很了解他的能力。候选者审查只能考虑到这个地步了，对方是否真的能胜任，还要等到一起工作之后才知道。

我们Gensler相信，一旦你加入我们，就始终是这个大家庭的一分子。你不应该像拉姆的导师说的那样“原谅”归来的人。要把每个人的成长看作团队的财富，即使这样的成长是在组织之外发生的也不例外。我们希望我们的员工能够拓宽技能和领导力。我们尽力在组织内部提供机会，但我们也理解，有时员工会去其他地方满足自己的需求。所以如果有员工离开，不管出于什么原因，哪怕是去了对手公司，我们都希望他们一切安好，让他们知道，如果他们准备回来，公司大门随时敞开。

Gensler现在有5000多名员工，但即使在早期，跟GreenImpact规模差不多的时候，我们也欢迎离职员工回来。20世纪60年代，公司创始人阿特·根斯勒（Art Gensler）重新接纳了之前被竞争对手挖走的沃尔特·亨特（Walter Hunt，已故）。亨特担任了重要的领导者，带领公司从小型室内设计公司成长为世界最大的建筑公司之一。沃尔特还开创了“回力镖”项目，项目至今已促成500名离职后的员工归来。

我们每年12月都举行庆典，表彰员工，宣布晋升，向归来的员工颁发雕花的回力镖。我自己就有一个。我大学一毕业就加入Gensler，3年后辞职去读研究生，随后为另一家规模较小的对手公司工作。Gensler注意到我的工作表现，让我回来担任高级职务，当时我简直太高兴了。

不过，拉姆要注意让哈里回来的方式。首先应该是战略性的决定，不要诉诸情感。他必须抛开怀旧和怨恨之情，仔细考虑哈里能否在公司产生价值。

他还要跟哈里沟通，了解哈里离职的原因，以及回来之后承担的工作。期望必须讲得清清楚楚。哈里必须尊重那些在自己离职期间晋升的人，并彻底理解自己的新职务，比如说，国际扩张也许意味着他仍然要长时间加班和出差。

也许最重要的是，拉姆必须仔细考虑如何避免将来可能的高层人员变动。公司领导者不会希望员工因为待遇问题离开公司。拉姆要提供更多激励，比如制定与增长目标相关的利润分成和奖金，让团队成员感受到大家都在一同为长期发展做贡献。

黛安娜·霍斯金斯（Diane Hoskins）是全球设计公司Gensler联席CEO。