哈佛商业评论

Global Crossing通信公司担任CEO 10年之后，2011年我决定卖掉公司并且辞去职务。这是我成年后第一次失去全职工作，还在同一个月离了婚，那是我人生中非常艰难的一个阶段。很多时候我都无所事事，我花了一些时间阅读《当下的力量》和开发自我实现的潜力。我很快意识到自己讨厌不工作的状态，所以，当有猎头问我是否愿意参加T-Mobile公司的高管面试时，我做了一些功课，决定接受面试。

当时T-Mobile还没上市，由德国电信（Deutsche Telekom）所有并受其管控。AT&T曾尝试收购T-Mobile，但美国司法部与联邦通信委员会的联合反对导致二者牵手失败，德国电信与T-Mobile的员工们前途未卜。在与德国电信第一次会面时，我用一番话激励了CEO，告诉他情况没他想得那么糟。这在面试中算是奇怪的场景，但那位CEO对各种想法和选择都有兴趣并持开放态度。从我的立场看，T-Mobile有极好的品牌知名度，采取一些明确措施便能转危为安，我就看到了6或7步显而易见的战略布局。如果他想让T-Mobile破产，公司可以维持现有的运营方式。但如果他想进行变革，就须尽力一搏，包括与行业领导者Verizon和AT&T积极较量。

在多数大型公司，CEO们都过于老练：他们从不在公开场合提及任何人的负面消息，甚至避免提及对手的名字。那是保守派的做法，我不一样。我从小到大都是跑步选手，通过竞赛成长，它就是我的一部分。我喜欢获得胜利，但我更享受打败别人的快感。这不只是说说而已，我在商业战略上经验丰富，会花大部分时间思考公司未来几年的发展方向，然后与员工一起朝目标前进。特别是在已经饱和的市场中，一家公司市场份额增长多数都以牺牲竞争对手的利益为代价，我尝试寻找和利用对手的弱点。对于领导者的期待是能言善辩还是坦诚，公众的态度早已发生转变，幸运的是这种转变朝着我擅长的方式发展。看看2016年的美国总统大选，或者人们对马克·库班（Mark Cuban）和伊隆·马斯克（Elon Musk）沟通方式的喜爱。CEO每份声明都须法务团队审核的时代已经过去，这真是大解脱。人们想要领导者展露真实的一面，而不是只说连篇的法律术语。

多问一遍“为什么”

2012年9月，在我入职T-Mobile的第一天，立刻意识到几件事情。首先，尽管员工们士气低沉，公司总体文化完好无损，并且有进一步变强的潜力。一线员工的平均年龄是27岁，他们在寻找能够激励他们的人。他们只想要一位领导者，能向他们保证未来会变好，并引导他们把力量用在正确的方向上。

其次，我还发现公司的运营方式像一支准军事部队，法律和人力资源部门在管理上介入过多。入职那天我本想组织一场员工大会，但被告知只能与资深员工对话。最后，我坚持给全体员工直播整场会议，并且欢迎任何人提问。太严格的等级制度可不是好事！第二天我碰到了一名员工，他是退伍老兵，曾在阿富汗服役。因为怕反战的同事心烦，他不能把战友的合照摆在桌上。我拍了一张照片，照片里他坐在我的座位上，桌上放着他的那张照片。我告诉他，如果任何人对他的照片提出异议，让那个人来找我。公司的官僚主义真是浪费时间、扼杀士气，这不能发生在我管理的公司中！第三天，我发现T-Mobile不允许员工有纹身或面部穿刺。我说，我大女儿有一个舌钉，小女儿有6个纹身，她们无法在我管理的公司找到工作，实在令人沮丧，这项规定立即就取消了。当看到自己无法认同的事情，我都会问为什么，听到解释之后，我还要再问一遍原因。这是一个从5岁小孩儿身上就能学到的领导技巧。

我最重要的一项发现不仅仅针对T-Mobile一家公司，而是关于整个无线通信产业，那就是人们讨厌它。我的办公电话有条专线，它能在无人知晓的情况下，直接监听客户服务电话。我每天都会这么做，尤其是最初那段时间，它让我更深入洞察到消费者痛点。例如，消费者不喜欢受限于合约。他们厌恶为难以理解或不受控制的功能付费，比如数据和漫游。因为行业早期的营销方式，人们认为手机是免费的，而实质是手机厂商隐藏在运营商背后，让无线通信服务供应商提高每月资费，使他们700美元的手机显得便宜。在这一行业成功的最佳方式已经很明朗，就是尽可能用与现有运营商不同的方式做事，做完全相反的事。这是我们开始Un-carrier（非运营商/去电信化）战略的起因。