Global Crossing通信公司担任CEO 10年之后,2011年我决定卖掉公司并且辞去职务。这是我成年后第一次失去全职工作,还在同一个月离了婚,那是我人生中非常艰难的一个阶段。很多时候我都无所事事,我花了一些时间阅读《当下的力量》和开发自我实现的潜力。我很快意识到自己讨厌不工作的状态,所以,当有猎头问我是否愿意参加T-Mobile公司的高管面试时,我做了一些功课,决定接受面试。
当时T-Mobile还没上市,由德国电信(Deutsche Telekom)所有并受其管控。AT&T曾尝试收购T-Mobile,但美国司法部与联邦通信委员会的联合反对导致二者牵手失败,德国电信与T-Mobile的员工们前途未卜。在与德国电信第一次会面时,我用一番话激励了CEO,告诉他情况没他想得那么糟。这在面试中算是奇怪的场景,但那位CEO对各种想法和选择都有兴趣并持开放态度。从我的立场看,T-Mobile有极好的品牌知名度,采取一些明确措施便能转危为安,我就看到了6或7步显而易见的战略布局。如果他想让T-Mobile破产,公司可以维持现有的运营方式。但如果他想进行变革,就须尽力一搏,包括与行业领导者Verizon和AT&T积极较量。
在多数大型公司,CEO们都过于老练:他们从不在公开场合提及任何人的负面消息,甚至避免提及对手的名字。那是保守派的做法,我不一样。我从小到大都是跑步选手,通过竞赛成长,它就是我的一部分。我喜欢获得胜利,但我更享受打败别人的快感。这不只是说说而已,我在商业战略上经验丰富,会花大部分时间思考公司未来几年的发展方向,然后与员工一起朝目标前进。特别是在已经饱和的市场中,一家公司市场份额增长多数都以牺牲竞争对手的利益为代价,我尝试寻找和利用对手的弱点。对于领导者的期待是能言善辩还是坦诚,公众的态度早已发生转变,幸运的是这种转变朝着我擅长的方式发展。看看2016年的美国总统大选,或者人们对马克·库班(Mark Cuban)和伊隆·马斯克(Elon Musk)沟通方式的喜爱。CEO每份声明都须法务团队审核的时代已经过去,这真是大解脱。人们想要领导者展露真实的一面,而不是只说连篇的法律术语。
多问一遍“为什么”
2012年9月,在我入职T-Mobile的第一天,立刻意识到几件事情。首先,尽管员工们士气低沉,公司总体文化完好无损,并且有进一步变强的潜力。一线员工的平均年龄是27岁,他们在寻找能够激励他们的人。他们只想要一位领导者,能向他们保证未来会变好,并引导他们把力量用在正确的方向上。
其次,我还发现公司的运营方式像一支准军事部队,法律和人力资源部门在管理上介入过多。入职那天我本想组织一场员工大会,但被告知只能与资深员工对话。最后,我坚持给全体员工直播整场会议,并且欢迎任何人提问。太严格的等级制度可不是好事!第二天我碰到了一名员工,他是退伍老兵,曾在阿富汗服役。因为怕反战的同事心烦,他不能把战友的合照摆在桌上。我拍了一张照片,照片里他坐在我的座位上,桌上放着他的那张照片。我告诉他,如果任何人对他的照片提出异议,让那个人来找我。公司的官僚主义真是浪费时间、扼杀士气,这不能发生在我管理的公司中!第三天,我发现T-Mobile不允许员工有纹身或面部穿刺。我说,我大女儿有一个舌钉,小女儿有6个纹身,她们无法在我管理的公司找到工作,实在令人沮丧,这项规定立即就取消了。当看到自己无法认同的事情,我都会问为什么,听到解释之后,我还要再问一遍原因。这是一个从5岁小孩儿身上就能学到的领导技巧。
我最重要的一项发现不仅仅针对T-Mobile一家公司,而是关于整个无线通信产业,那就是人们讨厌它。我的办公电话有条专线,它能在无人知晓的情况下,直接监听客户服务电话。我每天都会这么做,尤其是最初那段时间,它让我更深入洞察到消费者痛点。例如,消费者不喜欢受限于合约。他们厌恶为难以理解或不受控制的功能付费,比如数据和漫游。因为行业早期的营销方式,人们认为手机是免费的,而实质是手机厂商隐藏在运营商背后,让无线通信服务供应商提高每月资费,使他们700美元的手机显得便宜。在这一行业成功的最佳方式已经很明朗,就是尽可能用与现有运营商不同的方式做事,做完全相反的事。这是我们开始Un-carrier(非运营商/去电信化)战略的起因。
已有0人发表了评论
哈佛网友评论