哈佛商业评论

企业无论身处任何行业，都有增长放缓的一天，零售业也不例外。给零售业带来年收益压力的因素包括善变的消费者、激烈的竞争、变化多端的市场以及快速发展的电商。很多连锁企业起初快速扩张，接着增长放缓却未能改变战略，最终陷入绝境。这样的连锁企业有美国电路城公司（Circuit City）、里德公司（Austin Reed）、家用品公司 Linens'n Things、折扣连锁Loehmann's、英国家用品商店（British Home Stores）、电子产品零售商RadioShack和体育用品零售商the Sports Authority等。

那么，零售商在增长放缓时该怎么做呢？当业务进入成熟期时，企业最终命运是难逃一死还是另有转机？为了解答这些问题，我们选择了37家近期销售额10亿美元以上，但年收益增长率却处于个位数的美国零售商，调查了它们的财务数据。其中一些企业净收益比年收益下滑更快；另一些的赢利增长则达到两位数，股票收益率超过市场平均值。分析显示，两组零售商中，较不成功的一组在收益大幅降至临界点以下后，仍继续增开新店，盲目追求增长。相比之下，成功的零售商则严格控制扩张速度，依靠提高现有店铺运营表现，促进销售额的增长。这样一来，年收益比开支增长得快，从而为收益带来巨大的积极影响。

这个战略看似简单，但多数零售商却难以遵循，原因有3点。首先，华尔街和资本主义文化鼓励并要求增长。企业如果增长缓慢，会被认为出现了严重问题，或者存在道德缺失。一旦公司增长放缓，最常见的是鼓励大家重新思考业务，提出能提高年收益的新战略。第二，很多零售连锁公司的领导者并不清楚该在什么时候开始转型。他们不断扩张，最终企业不堪重负。第三，增长型企业和成熟企业需要截然不同的运营战略。很多擅长增长的公司缺乏这种转换能力。

我们将在本文解释企业应当在什么情况下接受增长缓慢的现状，并为零售商提供指标，用以判断从高增长战略转换为低增长战略的时机和方法。我们还会给出框架，帮助零售商创造低增长战略，并通过利用已有资源，让收益增速超过开支。遵循这些方法的零售商，可以长时间处于生命周期的成熟阶段，防止业务下滑。本文主要关注美国零售业，但我们也希望其他行业的公司能从中借鉴一二。

增长停滞

零售业的生命周期遵循经典的S曲线。成功企业早年通过开新店和进入新市场快速成长。一旦公司在所有黄金地段都开了店，选址就会越来越偏。随着店铺网络的日益密集，新店会开始瓜分老店的销售额，从而降低连锁企业整体的净销售额增长。

沃尔玛就是这样，1968年1月31日结束的财年中，24家超市销售总额1260万美元，净利润48.2万美元。1988年的财年，沃尔玛的店铺数量达到1198家，总销售额160亿美元，净利润6.276亿美元。20年间收入和利润的复合年增长率（CAGR）完全一样，都是43%。这说明增长阶段的价值创造来自业务的规模化，不一定来自赢利率的增长。但是增长并非永无止境。（假如沃尔玛按照这样的速率增长，2015年的年收益将会达到246万亿美元，超过世界GDP的3倍。）

数据显示，到2006年，沃尔玛的新店铺已经开始蚕食老店铺的销售额，企业进入成熟阶段。所以其总收益增长放缓并不意外，在2011年至2015年间，年均复合增长率降低至2.7%。沃尔玛遍布30多个国家，不同国家的增长率明显不同，但是这并不能改变近期公司总增长率降至个位数的事实。

我们主要研究的是增长放缓后，零售商该如何应对。我们选择了37家近期销售额10亿美元以上、增长率从2011年到2015年保持个位数的美国零售商，针对它们的销售额增长、股票市场收益率和其他公开的金融数据进行了调查。（研究不包括那些销售额年均增长超过10%的企业、还没有进入成熟阶段的企业，以及销售额负增长、下滑明显的企业。）根据2011年至2015年的绩效，我们把这些零售商分为两类：年平均股东总回报（TSR）不低于12.4%（这几年间标准普尔500指数的平均年股东总回报）和低于12.4%的。TSR包含了股票收益、股息和股票分拆。（如需了解这37家零售商的具体财务数据，请登录HBR.org阅读本文网络版）

数据生动展示了缓慢增长会导致增长停滞：平均来看，20家表现欠佳的企业每年的营业利润增长只有0.9%，而年平均TSR只有2.8%。

但17家成功的零售商也有力地证明了，即使年收益增长率不高，仍有可能发展良好。这些企业每年的营业利润平均增长8%，是不成功企业的8倍多。而5年内的年平均TSR则令人惊叹，达到21.9%，几乎是标准普尔500指数增长率的两倍。

为了弄清楚成功企业和不成功企业间的差别，我们调查了这些公司的公开信息，并采访了迪拉德百货（Dillard's）、富乐客（Foot Locker）、家得宝（Home Depot）、克罗格（Kroger）、梅西百货（Macy's）和麦当劳的现任和前任主管。一些零售商业务十分多样化（例如L Brands），另一些则在多个国家开展业务（例如麦当劳），尽管差异很大，但它们的方法非常相似。

监测正确的指标

对于零售商来说，没人会告诉它们，连锁店的高增长期已经过了，须执行成熟阶段的战略了。企业必须通过监测正确的指标，才能洞悉从高增长过渡到低增长的时机。

乍看这个时机似乎很明显——当新店生产率降低到一定程度，以至于新店的投资使最终赢利受损时。但想要清楚知道新店何时开始无利可图绝非易事。新店的成长需要时间，初期销售额并不总能预示最终销售额。此外经济低迷或者自然灾害等很多非人为因素，都会在短期内对销售额造成巨大影响。

我们的研究发现了一个可靠指标，能够提醒零售商何时须减缓扩张的速度：投入资本回报率（ROIC）。研究显示，该指标和长期股票增值联系密切。对零售商来说，ROIC是调整后的营业收入（营业收入加新店租赁费用）和平均投入资本（财产和设备投资，资本化租赁以及库存应付款项）的比率。为了计算新店的ROIC，零售商需要弄清楚四件事：新店一段时期的销售额预测、运营开支、所需的资本投入以及新店对附近店铺的销售额拆分。

包括富乐客、家得宝、克罗格、梅西百货和麦当劳在内的很多模范企业都会追踪ROIC，对新店始终如一地坚持较高的门坎比率（hurdle rate，计划投资预计产生的最低回报率）。

但是一些零售商却忽略了新店铺的资本需求，仅仅关注收入增长，从而导致错误决策。梅西百货的首席财务官卡伦·霍格特（Karen Hoguet）告诉我们，当得知对手在梅西放弃的地点开新店时，她感到很惊讶。稍后，她得知对手的这一决定是基于每股收益的增长预测，而非投入资本收益率。事实证明，这些店铺后来都表现不佳。“我们当初的决定是正确的。”她说，“这些地点并不适合开新店。”

除了ROIC，我们为零售商推荐另外两个重要指标。首先是单店收益，即全年总收益除以总店面数。第二是每间新店增加的预计收益，计算方法是实际总收益和现有店铺预计收益的差除以新店铺数量。计算现有店铺预计收益时，用上一年度的收益加上可比店面销售额增长（距当前财年至少12个月以前开业的店铺收益增长，业内称为“comps”，在零售业财报中可以找到），再加上新店对现有店铺销售额的拆分情况预计——即因为增开新店带来的收益损失。沃尔玛会追踪并报告这种拆分情况，又称竞食效应（cannibalization effect）。

精明的零售商可以通过这三个指标发现迹象，减缓开店步伐。如果某零售商足迹遍布全球，年收益应当减去汇率变动情况，或者计算每个国家的指标，用当地货币统计收益。