哈佛商业评论

从2014年至今，乐视控股董事长兼CEO贾跃亭凭借资本过剩、双创、科技革命和传统企业互联网变革等四股浪潮，成为中国资本市场最大的赢家之一，他把“梦想”卖出了大价钱，整个乐视系获得了700亿至800亿元的总融资额（《第一财经日报》统计）。目前整个乐视系营收规模和赢利能力都不是很大，投资者投的是“贾跃亭之梦”。

“贾跃亭之梦”

“贾跃亭之梦”也叫“生态互联网”，包括两部分：一是互联网，连接人与人；二是物联网，连接物与物。贾跃亭认为，乐视生态互联网一旦形成，就会跨越BAT的统治。

乐视着重布局了基于生态互联网的三大硬件终端入口：超级电视是客厅生态入口，手机是移动生活入口，汽车则是交通出行入口，三大终端覆盖了人们的主要应用场景。

贾跃亭认为，BAT崛起于二维的互联网世界，二维的互联网世界，人们的一切行动没有场景化，随着物联网时代的到来，人走到哪里，就在哪里产生数据，场景时代产生的数据量的量级远高于互联网时代，并且可以提振服务制造业，服务于创新。

基于这个发展逻辑，乐视生态定位于成为最大的基于场景的数据中心，乐视则以数据为支撑，改变制造业的商业模式，把制造业变成服务业，并支持跨界创新，贾跃亭称之为“生态化反”。他认为这是一条颠覆之路，“我们或许会成功，或许会死在通往成功的路上。”为了实现这个梦想，乐视始终处于资本极度短缺状态，但他愿意把全部身家甚至生命都交给这个梦想，去追求1%的成功率。

贾跃亭不但勾画出了这个野心勃勃的蓝图，更为重要的是，他敢于用自己的财富为这个梦想投注，这种企业家精神迅速帮助他团结了多个行业的精英。

哈佛商学院创业研究领域教父级教授霍华德·史蒂文森对创业的定义是，勇于超越现有资源的限制去实现对机会的追求。贾跃亭的表现非常符合这个定义。

除了贾跃亭个人的能力及魅力，乐视之所以能够把中国互联网行业搅得波澜起伏，更与大势有关：尤其是从2011年进入无线互联网时代之后，商业颠覆事件频出，人们开始接受不确定性，不轻易拒绝新物种，传统行业投资锐减，大量过剩的资本寻找基于未知的冒险投资。

生态系统是未来方向

1996年，美国学者詹姆斯·穆尔在《竞争的衰亡》一书中首次提出了商业生态系统的概念。穆尔认为，商业生态系统是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者和竞争者等，成员共同构成了价值链，彼此形成共生关系。

进入互联网时代以后，商业生态系统的发展迎来黄金时代，科尔尼公司负责创新部门的合伙人凯·恩格尔认为，生态系统中的需求识别、资源组合以及价值变现的速度和准确性远高于之前的传统的价值链体系，因此更能适应如今剧烈变化的市场环境。

生态系统尤其有利于创新。企业构建或参与一个创新生态系统是实现创新导航的前提，它能保证创新成为常态，在这个生态系统中，企业家识别出一个创新方向后，内部员工和外部合作伙伴迅速有效合作，相关各方高效率地参与创新。

资本赢家

企业家每天都在思考的问题无外乎是战略、资本、市场和人才之间的平衡匹配问题，资本又历来是中国民营企业家最难获取的要素。面对商业生态系统化这个大机遇，贾跃亭曾豪放地说，乐视的使命就是让创新再次爆发，但要完成对BAT的跨越，要实现他成为生态互联网时代赢家的蓝图，他需要手握足够资本才行。在当下剧变的商业环境中，资本跟着思想流动，人才跟着资本流动，思想、资本、技术和人才一旦有效结合，就能创造出新市场、颠覆旧市场的可能，所以，只要抓住时机尽可能地拿到更多资本，人才和市场都不是大问题。

2013年乐视超级电视推出之后，被资本市场看好，乐视股价全年暴涨6.5倍。2014年，小米如日中天，贾跃亭决定推出乐视超级手机；当年9月，阿里巴巴成功在美国上市，打响生态概念，同时，特斯拉也开始搅动全球汽车业和资本市场，贾跃亭于2014年推出乐视生态战略，筹备智能手机和电动汽车两大业务。

从资本角度来回望过去的几年，贾跃亭已然是最大的赢家之一，在生态战略大旗下，乐视通过搭建七大产业平台，聚集了大量各路精英和资本。

贾跃亭并非一般意义上的创业者，从2002年开始创业至2014年正式推出乐视生态战略，这期间整整12年的商业生涯使贾跃亭的企业家能力得到了验证，这意味着他不但敢于冒险，具有企业家精神，同时兼具管理能力和风险管控能力。

乐视网是中国最早做视频业务的互联网企业，当时土豆和优酷这些纯正的互联网企业都在疯狂烧钱，贾跃亭却暗自囤积版权，做起赚钱的生意。正是由于有不错的利润，才使得这家不太起眼的视频网站成为第一家上市的互联网视频企业。

在科技剧变、产业剧变时代，过剩的资本积极地下注未来，并以创始人与团队为核心，贾跃亭搭建的结构和团队体系有效地响应了资本的偏好，结果是，贾跃亭及其生态战略同时得到了二级市场和股权投资市场的积极响应。从二级市场看，2015年乐视股价最高涨至179元。据报道，贾跃亭在2015年高位减持股票50亿至110亿元，贾跃亭又将这些资本投入到子生态中，子生态搭建好团队及业务基础又进一步接受外部股权投资。

结果是，他完整地抓住了2014年和2015年中国的资本机会，迅速地将超级电视垂直生态链向其他行业复制，贾跃亭将乐视多元化的业务版图命名为“开放闭环的生态系统”，由七大子生态协同拱卫，分别是互联网及云、内容、大屏、手机、体育、汽车和互联网金融，又称乐视“战略七子”。

乐视财务危机

2016年11月6日是乐视历史上的一个重要节点，当日贾跃亭突然以公开信的方式承认乐视财务吃紧，这场被称为乐视财务危机的事件至目前已经持续了两个月之久。乐视网（300104.SZ）自停盘之后迟迟不能开盘，有相关报道称，通过此前数十次股权质押，贾跃亭家族的股权质押率较高，如果开盘股价继续下跌，很有可能触发一系列危机。

为了融资解困，乐视全力以赴。目前，有两件事是最大的看点：一是2016年12月28日乐视发布公告，已签订100亿元战略投资框架，但具体结果尚待最终确定；二是FF91的发布。2017年1月4日，乐视携手法拉第未来在美国拉斯维加斯国际消费电子展（CES）上发布首款量产车型FF91。在此之前，贾跃亭在危机期间对外披露的主要动作基本围绕着“电动汽车”这条主线，最可能的原因是在乐视“战略七子”中，电动汽车尚缺乏较为成熟的价值标杆。电动车是公认的大势所趋，具有最大的行业量级，所以在资本市场上最有想象空间，贾跃亭希望FF91的推出成为乐视股价的强心剂，为当下的困境解围。

这些关键举措无不在为乐视股票复牌预热，但乐视必须面对的是，在过去的几年中，大到机构，小到二级市场投资者，相当一批人受损或受困。

一些投资者感觉进退失据：即便FF91如期发布，即便100亿元投资落地，“乐视危机”就可以解除吗？一个核心的追问是：乐视危机的本质是一次财务危机，还是乐视生态战略存在问题？这个问题在当下值得反思。

找对问题是关键

企业在发展过程中的危机大多是问题积累的结果，谈到风险管理，万科总裁郁亮在接受本刊采访时曾说：“找对问题”是风险管理的关键，这件事必须由CEO来做，CEO掌握着最多、最全面的信息，如果CEO没有找对问题，团队执行力再强也等于零。

让我们重新审视一下乐视生态战略以及发展过程。贾跃亭大约在2014年左右提出了这一战略，可以简单地表述为：垂直整合的生态链+横向拓展的生态圈=全球共享的完整的生态系统。贾跃亭在公开信曾反思这次由手机供应链导致的财务危机的原因：一是战略节奏过快，二是组织能力不足。注意，贾跃亭特别强调，乐视生态战略是对的，不会改变战略。

现在需要反思的是，乐视财力危机的根源是战略节奏以及组织能力问题，还是其生态战略本身的问题呢？东软集团CEO刘积仁在接受本刊采访时曾说：“所有的战略都是对的，关键是这个战略是不是你的。”如前所述，科技正在迅速地实现万物互联，未来的商业世界正在朝着生态化方向发展，生态战略作为一个大方向是受各方认同的，但关键的问题是，目前的乐视是否有充分的能力准备去执行这个战略。

生态系统的成长逻辑

让我们看一看阿里的案例。目前阿里巴巴已经成功地构建起了一个电子商务生态系统：电子商务、互联网金融和智能物流形成了其业务铁三角，三大业务板块互相支撑，形成了一个支柱型平台；中间则用大数据、云计算和人工智能把三块业务串起来；外围则拓展出阿里健康、阿里影业、阿里文化娱乐和银泰商业等业务。

阿里生态的成长逻辑是：1999年成立的阿里巴巴B2B网站是出发点，然后催生出2003年淘宝网；次年，淘宝网又催生支付宝，然后是2013年菜鸟物流成立，电子商务生态的铁三角业务板块最终形成。

业务是平台的支撑，业务无论是硬件产品还是服务，它聚集了用户，用户产生数据，数据的集中可以成就平台。来看阿里电商平台的形成过程：2005年，淘宝成为中国C2C市场的老大，市场份额、商品量、浏览量和成交额等四个关键平台指标全面超过竞争对手，其中市场份额达到67.3%，但由于一直未赢利，资金成为最大困扰，马云自己承认，没有能赚钱的B2B，就没有淘宝，没有杨致远2005年10亿美元的投资，淘宝也不可能一直烧钱，坚持到2009年赢利。

对于后来的阿里生态而言，这一切只是序幕和基础，阿里生态战略起始于2011年，标志是淘宝宣布实施开放平台，当年2月向独立软件开发商开放平台，然后向一定数量的电商企业实施开放，与他们共享数据，阿里生态开始快速扩张。

纵观阿里生态的成长过程，从产品(或服务)到平台，从平台再到生态，这是一条环环相扣的战略成长逻辑：产品成就数据，数据成就平台，平台成就生态，生态形成的基础是阿里可以通过开放数据和技术向成员“赋能”，此后，阿里又面向未来物联网带给垂直行业机会，辅之以大量收购，强化阿里生态在战略相关的垂直行业的“使能”能力。

需要注意的是，作为中国最早实践生态战略的企业家，马云在2012年曾说：“生态系统可能不是我们马上追求的目标，如果我们过度走火入魔地去思考去追求，也许问题会更大。”他随后提出了3个战略原则：少做、做好、做通。“只要我们坚持一些事情的做法，坚持一些自己所决定的原则，走到最后，阿里一定是一个生态系统。”

此外，腾讯、百度、苹果和谷歌等，这些生态型企业的成长逻辑基本符合阿里生态的路径：从用户体验超强的产品或服务起步，通过搭建两面市场形成了平台商业模式，然后开放数据，辅之以投资，逐步构建起各自的生态系统。生态的形成扎根于用户地“自下而上”成长过程，技术与数据是两种关键的能量，当平台企业储备了所在领域居于优势地位的能量，并有了充足的利润来源之后，便有条件向外部赋能和使能，从而实现生态战略。

危机源头

再看乐视。乐视生态战略的基础是“垂直整合的生态链”，贾跃亭曾说，乐视花费了3年时间验证了乐视模式的可行性，也就是说，从2012年至2014年，贾跃亭认为乐视超级电视验证了“垂直整合的生态链”模式。

回头看来，这很可能是此次乐视财务危机的源头。其一，作为乐视生态战略“模式原型”的超级电视生态链未必具有复制性。“超级电视”有两个独有的卖点：低于成本价出售；独家的版权内容。但这两个卖点放到手机或电动汽车上，未必是卖点，因为电视不具有移动性，电视在用户心目中的定位仍然是看内容，而手机与汽车则是完全不同的功能定位。

其二，贾跃亭提出“非用户核心价值”理论可能过于超前，尚不能有效验证。他认为，目前企业普遍遵循的产品核心价值是“硬件、品牌和渠道”，但未来这些将成为“非核心价值“软件、内容、应用和平台”将成为用户核心价值。

基于这一“理论”，无论是超级电视还是超级手机，都以低于BOM（物料清单）价销售，以超级电视为例，有数据显示，销售处于亏损状态。这也是导致超级手机拖欠供应商货款并引发财务危机的直接原因。

当然，乐视生态蓝图本来就是基于未来而设计，贾跃亭认为只要能承受一定阶段内的硬件亏损，每个硬件用户都将成为乐视生态的入口，而且是乐视生态未来持续的利润来源，他们会在未来的乐视生态中实现“软件、内容、应用和平台”的消费。

眼下贾跃亭不得不面对比当年马云难得多的现实，当年马云也在烧钱，但能够看得见前方绿油油的草地，只要解决支付瓶颈，电子商务市场就会泉涌。贾跃亭面对的难题是，BAT依托各自的基础业务已经初步构建了生态，而且，BAT也都在基于未来的万物互联时代进行了技术布局，乐视要想创造自己的生态入口，比较困难。尽管如此，贾跃亭的人格魅力和企业家精神使他集结了一大批各业精英，这个团队是乐视创造未来的力量。

2016年8月，著名管理学家陈春花教授曾到乐视调研，最后她留下了一句颇耐人寻味的话：“生态战略完全可以是一个描述性或者前瞻性的战略，但要实现这个战略，必须有切实的解决方案。”的确，企业家必须动态地保持战略、资本、市场与人才之间平衡。乐视的当务之急，须验证“非用户核心价值”理论在商业上的实现，这需要乐视加大力度提升关键的生态指标，比如会员续费率、应用量和应用下载量等，但目前，乐视很少对外披露这些指标。

2017年：乐视的关键挑战

随着财务危机的不断发酵，乐视正处于困境当中。乐视生态缺乏进行“赋能”和“使能”的能力，股价巨幅波动，使相当数量的投资者承受了损失，股权投资出于收益预期以及风险的管控、加之尚存的供应商欠款，凡此种种，皆已成为贾跃亭身上的负重。乐视的解决方案在哪里？相信这是贾跃亭、利益相关者以及像我这样的关注者关心的问题。

乐视一方面需要不断吸纳资源、捕捉机会，一方面还要根据环境的变化而调整战略，这也是明茨伯格所说的“雕琢战略”的核心内涵。如今中国资本市场依然充裕，但已经越来越务本，越来越务实，投资者已经不再一味追逐概念，盲目跟风，理性投资已经来临。个人希望乐视能够迅速进行战略聚焦，展开持续创新，不断生产颠覆性产品，创造出用户无法拒绝的体验，倘如此乐视生态将是一个自然而然的结果。（李全伟 | 编辑）

编者注：截至本文发稿时，乐视获得大笔融资。除了融创中国的150亿元，还包括乐然投资和华夏人寿合计向乐视投资的18亿元，融资总计约168亿元。

新的融资在一定程度上缓解了乐视的资金危局。在1月15日融创中国和乐视联合召开的发布会上，贾跃亭说，此次融创中国的150亿元战略投资将一次性解决乐视非汽车板块的资金短板，而乐视汽车的A轮融资也将很快启动。为什么投资乐视？融创中国董事会主席孙宏斌说，这是基于对贾跃亭、乐视团队和乐视生态的判断，并提前为融创中国的未来发展进行布局。

融资消息公布后，停牌一个多月的乐视网1月16日复盘，并高开3%。贾跃亭在发布会上表示，“下一个时代，将是产业互联网、更准确地说是互联网生态时代。这将是互联网变革传统产业，通过破界创新、生态化反去不断创造全新价值的黄金10年。”乐视的未来如何，让我们拭目以待。

王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。