哈佛商业评论

美国平价医疗法案，即奥巴马医疗确实让医保覆盖人数创下历史新高，这是好消息。那么坏消息呢？——医疗质量并未得到多少改善。虽然医疗机构殚精竭虑，但整个体系仍然低效、无序、不可靠并且贵到让患者无法承受。

对此，各方提出不少解决方案，本文也提及了其中一部分。其中最为一针见血的提议是，医疗行业需要更激烈的竞争。竞争改善了其他行业的质量和效率，促进创新并降低成本，医疗行业也应该如此。

业内高管也许觉得这个行业竞争已经够激烈了。他们每天都想着怎么留住患者，防止患者被竞争对手、新机构或其他医疗资源挖走。医疗机构成本不断上涨，保险公司却在报销问题上持续讨价还价，甚至降低额度，特别容易遭到攻击的部门是放射科和门诊手术等医院主要的利润来源。用迈克尔·波特的五力模型分析，医院简直没有任何竞争力，高管们的日子也不好过。

为此，许多医疗机构通过联手、买断市场份额和增加与保险公司及供应商的谈判筹码来阻碍竞争。2015年美国医院的兼并数量和2005年相比，翻了一番。（见边栏《医院兼并数量增加》）

主张合并的领导们以未来的增值潜力作为卖点，但如果让他们举出一个合并后治疗结果得到改善或价格降低的例子，他们往往陷入沉默。这点并不令人意外——本文作者之一丹弗尼及其他研究者通过多年研究表明，医疗提供方联手合作往往会造成价格上涨，但对质量却没有太多影响。因为一家医院存在的问题，竞争对手也存在，合并往往只会扩大问题的规模，却没有解决方案。美国一些州和联邦反垄断机构成功撤销了部分妨碍竞争的合并，但政府不可能挑战所有合并。这就像打地鼠游戏，而每个医疗机构都坚信自己会是侥幸逃脱的那个。

为增加谈判筹码而达成合作，在短期而言富有吸引力，但长远来看却会损害医疗行业创造价值和进一步发展的潜力。如今医疗领域已经开始转向竞争，其中的参与者必须决定要继续逃避还是要制定价值主导的竞争战略。本文描述了这一正在进行的根本性转变，并展示了所有关键利益相关方在医改中必须扮演的角色，这其中包括了监管者、医疗机构、保险公司、雇主和患者。

充分竞争的障碍

在价值竞争中，医疗提供方至少要做到：更好地满足患者需求，或者用比对手更低的价格更好满足患者需求。但因为存在4个互相关联的路障，这类竞争一直难以实现。

报销制度激励有限。医疗机构多数情况下并未因服务有价值而赚到钱，做不到也没有惩罚。很多医院都能凭借品牌和营销完成财务目标，比如宣称自己掌握了最新技术、拥有最好的设备或最高的杂志排名。一家医疗机构的品牌通常和实际治疗结果无关，但却能和保险公司谈判报销比率时，增加砝码。因为医疗机构的收益和治疗价值没有必然联系，所以它们并没有动力在这方面竞争。

市场份额激励有限。即使医疗机构价值提升，市场份额也不会因此增长，从这点来说激励不足。消费者多数情况下不接触成本，没有比价的需求，保险公司也不会替他们比价，所以医院即使降低成本也很难吸引更多新患者。医疗机构也无法通过提高质量获得更多市场份额，因为公众可见的质量指标大多是流程控制指标（例如乳房造影和宫颈癌筛查率），这类指标各家医院差别不大。患者对这些数据缺乏兴趣，他们会假设各医院都符合要求，也不愿意因为这些指标更换医疗机构。

缺乏和价值有关的数据。想要设计和优化价值主导的医疗服务，关键要拥有针对治疗结果和医疗成本的高质量数据，可惜这样的数据很稀缺。从医疗机构目前搜集的相关数据来看，搜集和分析方法尚未标准化，很难用于比较、竞争或相互学习。关于单个患者或疗程的成本数据，最多停留在起步阶段，这是因为行业环境充斥着交叉补贴。例如，商业保险患者补贴丰厚，从而补偿了付钱较少的联邦医疗保险和医疗补助计划患者。盈利性服务（例如放射科）补偿了不盈利的服务（例如精神治疗）。很多医疗机构发现，用来自盈利性服务和合同的收入补足其他亏空，比量化服务和患者成本、并在保证质量的情况下降低成本要简单。医疗结果及成本可用数据的缺失，造成价值主导的医疗难以被发现，也就没有回报。

专业知识不足。最后一点，医疗服务还面临缺乏专业知识的困扰。医院追求价值缺乏财务激励，领导层也没有高质量数据作为参考，医改所需的管理技巧因此很难得到发展。医疗机构的领导者不懂得怎么快速达成共识、克服僵化的文化，也不懂如何培养高绩效团队。他们尚未掌握精益管理和高可靠性文化原则，也缺乏在强大的抵制面前根据数据制定战略并作出艰难选择的经验，例如，为提高效率选择在何时何处削减服务。