哈佛商业评论

互联网技术显然冲击了经营逻辑，也冲击了管理逻辑。互联网时代，企业最重要的战略应该是把自己变成一个“互联网化的企业”。具体来说，企业须在需求侧交互用户，获得用户真实需求；同时须在供给侧自由联动，形成内外部一体化的超级供应链（或者叫供应生态）。换言之，企业必须要让自己变成一个平台，平台上所有的资源能够自由连接，用以满足千人千面的用户需求。而带动资源自由连接的关键是人，因此这类企业必然打破传统的科层制架构，以“激活个体”，实现用户需求驱动下的自由连接。

为什么科层制无法实现互联网化企业的有效激励？根据穆胜事务所对近百家企业的数据研究发现，在大多企业中，个人薪酬的40%为与绩效挂钩的可变工资（考虑不同管理层级的平均数），而每个人的可变工资中，绩效考核真正能够引致的变化是5%以下。也就是说，每个人的薪酬中，仅仅有2%（40%*5%=2%）以下的实际变动部分，这显然不是有效的激励机制结构。

相对2014年，在2016年我们接到的关于组织转型的需求几乎增长了500%，而这些需求中，几乎全部都是关于如何将企业打造为“平台型组织”，甚至更灵活的“云组织”的。我们也看到不少的企业启动了平台化的转型，但这些转型大多走入了陷阱，原因正是在于这些企业“想当然”的逻辑。本文将重点分析这些逻辑造成的陷阱，以及破解之道。（参见边栏：《平台组织所需要素及实现方法》）

组织结构——划分经营体，但不放权

把企业“越拆越小”曾经一度被认为是破除大企业病的办法。企业家们设想，一艘大船尾大不掉，不如把它变成联合舰队，让每只小船都能够在舰队中自由决策。

过去，事业部、模拟公司等形态层出不穷，现在，不少企业又拆分出小组、项目等单元。叫法不同，但本质相同。无论怎样拆分，所有拆分出来的“单元”大多依然是听命于总公司领导，而领导依然是用旧体系的指标或目标考核作为管理手段。当这些“单元”的负责人仍然跟着领导设置的目标走，而不是跟着用户的需求走时，这些单元依然只是另一种形式上的部门，而不是经营体。

所谓经营体，是指拥有独立财权（分配权）、人权（人事权）和事权（决策权）的组织单元。而不少企业在拆分了组织之后，害怕失控，而建立了若干极度“科层化”的集团管控模式。行政管控、财务管控和人事管控像三条枷锁，小单元沦为“提线木偶”。

为什么不下放财权？是因为老板不认可部门变成经营体之后，所有的收益就应该由经营体负责人（以下简称“创客”）来分配，毕竟当创客无法证明自己提供了业绩增量时，绩效可能是依赖于平台实现的自然增长。为什么不下放人权？是因为老板担心授权后队伍失控。为什么不下放事权？只有两种可能：第一，老板迷恋权力；第二，老板不相信创客的能力。

当手中没有权力，自己的利益又是被目标和指标而非经营结果牵动时，创客想到的最优策略自然是和上级博弈（而不是和市场博弈），主张有利的绩效指标，拉低自己的绩效目标，粉饰自己的绩效成绩...这样的行为模式，和科层制中的部门长又有什么区别？

解法：企业老板应该明白，打造平台组织的目的是为了让员工自驱动。否则根本没有必要喊出打造平台型组织的口号。反之，如果认可员工自驱动可能带来价值，就一定要抑制自己的权力欲，授予他们足够的权限。

那么，授权比例该如何确定呢？人权和财权都是围绕事权的，事权可以先授予，同时“锁死”财权和人权的范围，那么事权就不可能失控。这就需要精准的投入产出比核定，而后根据产出来反推可以为经营体投入的资源包（包括成本、费用等）大小。事实上，只要能够确认投入资源包与产出之间的关系，就可以把这种投产比的核定精确到每一个重点资源科目（如某款新产品销售费用的投入和其创造销售额之间的关系），这就解决了放权之后失控的问题。

创客选择——盲目放权，缺乏筛选

如果打造平台型组织的困境在于老板胸怀，那么，一定也有老板（尽管为数不多）愿意下放三权。如此一来，创客是否就可以插上翅膀，一飞冲天？如果是，这与武侠故事中的桥段何其相似。一个高人对一个偶遇的年轻人说：“我看你骨骼清奇，天赋异禀，是个练武的奇才，来来来，我传你绝世武功”。于是，少年接过高人衣钵，成为又一代的江湖领袖。

但是，哪有这么多的“骨骼清奇，天赋异禀”之人？殊不知，部门长也许能做“管理”，是一个优秀的执行者，但根本不具备经营能力，成为一名创客。大多时候，部门长连财报都读不懂，就开始一门生意。天使期的投资主要看人，创客要是选择失误了，项目就犹如一个天生有基因缺陷的生命，后面会带来各种问题。

除了创客的通用素质能够甄别出他是不是一个经营者。企业还要关注创客是否具备专业素质和可以带入的行业资源。举例来说，某航空公司做“互联网+”时，希望利用运力优势进入生鲜和旅游产业，那么就必须要找到懂这两个行业的人，而且他们还能够带入现成的资源（人才、供应商、分销渠道等）。这两个行业看似不难，但其实供应链条特别长，要玩转，不但要找到合适的上下游合作者，而且还要能与他们共舞。这两个业态的供应链里，每个环节都有大量技术层面的知识，需要大量专业累积。所以，一个生手要组合出这个供应链几乎是不可能的。

解法：我建议企业打造平台型组织时，首先建立该公司创客的素质模型，而后定向为创客们补给各类“经营能力”，例如，教他们公司治理、财务、人力等知识。大多情况下，企业有“人才”，但不一定有“创客”。而创客的水平就决定了经营体的命运。

除了培养“超级创客”之外，企业还应该帮助创客们建立人际资源，能够学习行业知识，结识行业精英。同时，企业可在平台上建立“创客资源池”，当企业出现创业需求时，能够在资源池里找到合适的人。当然，这一步可能需要企业做到一定的规模，例如，海尔就建立了海创汇和创吧，汇集大规模的在线创客资源。

创客激励——初期乱给干股，后期沦为财投

一位服装企业的老板曾抱怨，他在企业内找到几个比较有经营思维的门店长，和他们谈定了一种经营协议，即销售额和利润超过一定的标准，他们就可以分享利益增量，也就是典型的“增量绩效分享计划”。但结果呢？没有任何一个门店长达到经营标准。

另一位餐饮企业的做法是直接帮员工出资入股门店，即赠送员工门店的干股。员工拿到股份时，自然是干劲十足，但这份热情却没有持续太久，经营结果也难说满意。老板后悔自己的冲动，给股份之后，员工根本没有创造出“增量”，但自己却必须支付分红。

为什么会出现上述情况呢？道理很简单，老板设计的分享标准一定要有挑战性，是要让人付出更多努力才能达到的。但门店长愿不愿意用100%的力气，其决定因素不仅是“有没有诱惑”，还在于“有没有退路”。换句话说，正激励和负激励都必须要有，这个制度设计应毫无死角，要让员工感觉不努力就不划算。

以上是经营体初期的激励误区，另一种情况是，企业在打造平台后，大多缺乏量化项目价值的工具方法论，这样一来自然无法根据项目当前价值进行激励机制的设计，沦为了纯粹的财务投资者。充当经营者的创客在项目推进过程中照样拿工资，即使到最后不能达到期初业绩对赌的要求，不过就是损失了奖金。极端情况下，经营者为了获得企业的持续投入，保住自己的地位，还会粉饰业绩，骗取信任。到了最后，收拾栏摊子的，还是企业（投资者）。

解法：绑定员工利益有太多的办法：一方面，使用期股类激励机制，员工必须用业绩证明自己的能力和意愿才能获得股份（或虚拟股）；另一方面，如果不涉及股份，调整工资固浮比，让员工的薪酬结构中有一大部分与经营结果挂钩，实际上就是一种“对赌”，这与KPI的考核是完全不一样的。

需要说明的是，我也不主张项目一开始就让员工直接花钱入股，理性的做法是，让员工证明自己的能力后，再让其正式投入资金，成为这项事业的主人。

企业作为平台主融入经营的过程也是极其有必要的，这种融入更像是“教练”。具体做法是：平台主设置一个又一个的目标，用目标牵引项目发展；导入一个又一个的使能器，俗称“扶上马，送一程”。当发现现状和目标之间有巨大差距时，平台主应要求经营者给出新的经营方案，如果对方给出的方案不尽如人意，就意味着要换人。