互联网技术显然冲击了经营逻辑,也冲击了管理逻辑。互联网时代,企业最重要的战略应该是把自己变成一个“互联网化的企业”。具体来说,企业须在需求侧交互用户,获得用户真实需求;同时须在供给侧自由联动,形成内外部一体化的超级供应链(或者叫供应生态)。换言之,企业必须要让自己变成一个平台,平台上所有的资源能够自由连接,用以满足千人千面的用户需求。而带动资源自由连接的关键是人,因此这类企业必然打破传统的科层制架构,以“激活个体”,实现用户需求驱动下的自由连接。
为什么科层制无法实现互联网化企业的有效激励?根据穆胜事务所对近百家企业的数据研究发现,在大多企业中,个人薪酬的40%为与绩效挂钩的可变工资(考虑不同管理层级的平均数),而每个人的可变工资中,绩效考核真正能够引致的变化是5%以下。也就是说,每个人的薪酬中,仅仅有2%(40%*5%=2%)以下的实际变动部分,这显然不是有效的激励机制结构。
相对2014年,在2016年我们接到的关于组织转型的需求几乎增长了500%,而这些需求中,几乎全部都是关于如何将企业打造为“平台型组织”,甚至更灵活的“云组织”的。我们也看到不少的企业启动了平台化的转型,但这些转型大多走入了陷阱,原因正是在于这些企业“想当然”的逻辑。本文将重点分析这些逻辑造成的陷阱,以及破解之道。(参见边栏:《平台组织所需要素及实现方法》)
组织结构——划分经营体,但不放权
把企业“越拆越小”曾经一度被认为是破除大企业病的办法。企业家们设想,一艘大船尾大不掉,不如把它变成联合舰队,让每只小船都能够在舰队中自由决策。
过去,事业部、模拟公司等形态层出不穷,现在,不少企业又拆分出小组、项目等单元。叫法不同,但本质相同。无论怎样拆分,所有拆分出来的“单元”大多依然是听命于总公司领导,而领导依然是用旧体系的指标或目标考核作为管理手段。当这些“单元”的负责人仍然跟着领导设置的目标走,而不是跟着用户的需求走时,这些单元依然只是另一种形式上的部门,而不是经营体。
所谓经营体,是指拥有独立财权(分配权)、人权(人事权)和事权(决策权)的组织单元。而不少企业在拆分了组织之后,害怕失控,而建立了若干极度“科层化”的集团管控模式。行政管控、财务管控和人事管控像三条枷锁,小单元沦为“提线木偶”。
为什么不下放财权?是因为老板不认可部门变成经营体之后,所有的收益就应该由经营体负责人(以下简称“创客”)来分配,毕竟当创客无法证明自己提供了业绩增量时,绩效可能是依赖于平台实现的自然增长。为什么不下放人权?是因为老板担心授权后队伍失控。为什么不下放事权?只有两种可能:第一,老板迷恋权力;第二,老板不相信创客的能力。
当手中没有权力,自己的利益又是被目标和指标而非经营结果牵动时,创客想到的最优策略自然是和上级博弈(而不是和市场博弈),主张有利的绩效指标,拉低自己的绩效目标,粉饰自己的绩效成绩...这样的行为模式,和科层制中的部门长又有什么区别?
解法:企业老板应该明白,打造平台组织的目的是为了让员工自驱动。否则根本没有必要喊出打造平台型组织的口号。反之,如果认可员工自驱动可能带来价值,就一定要抑制自己的权力欲,授予他们足够的权限。
那么,授权比例该如何确定呢?人权和财权都是围绕事权的,事权可以先授予,同时“锁死”财权和人权的范围,那么事权就不可能失控。这就需要精准的投入产出比核定,而后根据产出来反推可以为经营体投入的资源包(包括成本、费用等)大小。事实上,只要能够确认投入资源包与产出之间的关系,就可以把这种投产比的核定精确到每一个重点资源科目(如某款新产品销售费用的投入和其创造销售额之间的关系),这就解决了放权之后失控的问题。
创客选择——盲目放权,缺乏筛选
如果打造平台型组织的困境在于老板胸怀,那么,一定也有老板(尽管为数不多)愿意下放三权。如此一来,创客是否就可以插上翅膀,一飞冲天?如果是,这与武侠故事中的桥段何其相似。一个高人对一个偶遇的年轻人说:“我看你骨骼清奇,天赋异禀,是个练武的奇才,来来来,我传你绝世武功”。于是,少年接过高人衣钵,成为又一代的江湖领袖。
但是,哪有这么多的“骨骼清奇,天赋异禀”之人?殊不知,部门长也许能做“管理”,是一个优秀的执行者,但根本不具备经营能力,成为一名创客。大多时候,部门长连财报都读不懂,就开始一门生意。天使期的投资主要看人,创客要是选择失误了,项目就犹如一个天生有基因缺陷的生命,后面会带来各种问题。
除了创客的通用素质能够甄别出他是不是一个经营者。企业还要关注创客是否具备专业素质和可以带入的行业资源。举例来说,某航空公司做“互联网+”时,希望利用运力优势进入生鲜和旅游产业,那么就必须要找到懂这两个行业的人,而且他们还能够带入现成的资源(人才、供应商、分销渠道等)。这两个行业看似不难,但其实供应链条特别长,要玩转,不但要找到合适的上下游合作者,而且还要能与他们共舞。这两个业态的供应链里,每个环节都有大量技术层面的知识,需要大量专业累积。所以,一个生手要组合出这个供应链几乎是不可能的。
解法:我建议企业打造平台型组织时,首先建立该公司创客的素质模型,而后定向为创客们补给各类“经营能力”,例如,教他们公司治理、财务、人力等知识。大多情况下,企业有“人才”,但不一定有“创客”。而创客的水平就决定了经营体的命运。
除了培养“超级创客”之外,企业还应该帮助创客们建立人际资源,能够学习行业知识,结识行业精英。同时,企业可在平台上建立“创客资源池”,当企业出现创业需求时,能够在资源池里找到合适的人。当然,这一步可能需要企业做到一定的规模,例如,海尔就建立了海创汇和创吧,汇集大规模的在线创客资源。
创客激励——初期乱给干股,后期沦为财投
一位服装企业的老板曾抱怨,他在企业内找到几个比较有经营思维的门店长,和他们谈定了一种经营协议,即销售额和利润超过一定的标准,他们就可以分享利益增量,也就是典型的“增量绩效分享计划”。但结果呢?没有任何一个门店长达到经营标准。
另一位餐饮企业的做法是直接帮员工出资入股门店,即赠送员工门店的干股。员工拿到股份时,自然是干劲十足,但这份热情却没有持续太久,经营结果也难说满意。老板后悔自己的冲动,给股份之后,员工根本没有创造出“增量”,但自己却必须支付分红。
为什么会出现上述情况呢?道理很简单,老板设计的分享标准一定要有挑战性,是要让人付出更多努力才能达到的。但门店长愿不愿意用100%的力气,其决定因素不仅是“有没有诱惑”,还在于“有没有退路”。换句话说,正激励和负激励都必须要有,这个制度设计应毫无死角,要让员工感觉不努力就不划算。
以上是经营体初期的激励误区,另一种情况是,企业在打造平台后,大多缺乏量化项目价值的工具方法论,这样一来自然无法根据项目当前价值进行激励机制的设计,沦为了纯粹的财务投资者。充当经营者的创客在项目推进过程中照样拿工资,即使到最后不能达到期初业绩对赌的要求,不过就是损失了奖金。极端情况下,经营者为了获得企业的持续投入,保住自己的地位,还会粉饰业绩,骗取信任。到了最后,收拾栏摊子的,还是企业(投资者)。
解法:绑定员工利益有太多的办法:一方面,使用期股类激励机制,员工必须用业绩证明自己的能力和意愿才能获得股份(或虚拟股);另一方面,如果不涉及股份,调整工资固浮比,让员工的薪酬结构中有一大部分与经营结果挂钩,实际上就是一种“对赌”,这与KPI的考核是完全不一样的。
需要说明的是,我也不主张项目一开始就让员工直接花钱入股,理性的做法是,让员工证明自己的能力后,再让其正式投入资金,成为这项事业的主人。
企业作为平台主融入经营的过程也是极其有必要的,这种融入更像是“教练”。具体做法是:平台主设置一个又一个的目标,用目标牵引项目发展;导入一个又一个的使能器,俗称“扶上马,送一程”。当发现现状和目标之间有巨大差距时,平台主应要求经营者给出新的经营方案,如果对方给出的方案不尽如人意,就意味着要换人。
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