哈佛商业评论

作为1988年创立的老牌房地产企业，金地集团的发展始终低调、稳健。这一风格的形成，与公司董事长凌克的个人领导力和影响力密不可分。

在执掌金地集团的18年中，凌克带领公司先后进行了全国扩张、多元化和全球化发展。自2001年上市到2016年，金地集团的销售收入从5.34亿元提升至1006亿元，增长了188倍。尽管如此，在凌克看来，“规模与效益平衡才是第一位的，不想在哪个方面太激进”。

如今，金地集团凭借着运营能力的提升、良好的成本管控能力以及前瞻性布局，正向着千亿规模的全球化企业迈进。未来，除了继续发展住宅与商业地产、房地产金融、物业服务和社区经营以及国际教育和体育产业，金地集团还将涉足互联网装修、健康养老等新兴产业，进行更深层次的多元化发展，逐步向服务化企业转型。

凌克认为，金地集团的核心优势是团队与价值观，而稳定、优秀的团队本身又是价值观的凝聚。在公司内部，他始终强调“金地是一家读书人经营的公司”。他要求员工“用心做事，诚信为人”。在凌克看来，正是因为公司内部形成了这样的文化，所以合作伙伴才会对金地集团有着“好相处”“守规矩”的一致评价。

凌克本人身上，同样有着鲜明的“读书人”气质。据其员工介绍，凌克18年来从未疾言厉色、大发雷霆，表达不满的方式就是默不出声。在2016《哈佛商业评论》“中国百佳CEO”榜单中，他排名36位。作为一名卓越的商界领袖，凌克却一直异常低调，极少接受媒体采访。他对此的解释是：“比起说，我更喜欢做。企业领导者当然是公司的灵魂，但不是全部，主要还是靠团队的贡献。”

2016年11月，《哈佛商业评论》中文版在金地集团深圳总部对凌克进行了独家专访。采访中凌克全面系统地阐述了金地集团多元化、全球化战略的决策过程。他说现在面对的最大挑战是来自市场的价格波动，以及资产价格过高。此外，对于险资进军房地产以及“宝万之争”，凌克也直率地表达了个人看法。

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始终把握平衡原则

HBR中文版：作为中国地产20多年的亲历者和见证者，你觉得这个行业经历了怎样的变化？

凌克：我认为中国房地产行业的发展可以分为三个阶段：第一个阶段是1998年之前，那时候住宅都是政府负责，大家都是福利分房；第二个阶段是1998-2010年，属于住宅地产的全国化商业开发阶段；第三个阶段是2010年之后，是地产企业的国际化阶段，许多本土房地产公司都开始全球化发展。

HBR中文版：金地集团进行商业开发起步很早，但目前规模上似乎并没有做到完全领先。

凌克：在全国化发展方面，其实我们是最早开始进行扩张的。但要是比较规模的话，我们确实比其他房地产企业小。原因是我们没有把规模作为第一要素，而是始终坚持规模和效益平衡，我们不希望在哪个方面过于激进。

HBR中文版：为什么金地集团要在2014年提出“加快周转，做大规模，提升ROE”的发展目标？

凌克：其实这个想法我们是一直都有的，只不过在2014年提出来了，当时还提出了一个目标是“468”，也就是2014年销售额达到400亿元，2015年达到600亿元，2016年达到800亿元（金地集团2016年的销售收入为1006亿元），现在这些目标都已经达到了。这里面其实主要还是一个规模目标的定义，而不是加强周转的定义。

应该说，现在我们在把握小周期调整方面，比原来做得好了。2016年，金地的销售额有了很大增长，我们也做了很多投资，但并没有拿高价地，可以说把控得还是比较好的。

HBR中文版：如何才能把握好你说的“小周期调整”？

凌克：要对未来3年、5年甚至10年的市场波动进行研究，这是所谓的大方向，有时候不能完全看清楚，但是看不清楚也得看。不过，即使研究清楚了大方向还没用，因为中国市场的波动因素往往无法预期，所以一旦发觉和自己的想法不一样，就一定要赶快进行调整。

HBR中文版：调整频率加大，是否不利于做战略与运营上的平衡？

凌克：我们肯定把战略放在第一位，方向错了，什么东西都错了。但是运营能力也很重要，如果有一个好战略但是没法落地，那么这个战略也是白搭。所以，我觉得可以把运营能力再提高一些，提高到和战略同等重要。我觉得过去金地集团在运营能力方面存在不足。

HBR中文版：金地集团在运营能力方面还有多大的提升空间？

凌克：我们还是要向万科学习，万科集团的运营调整非常敏锐，应该说特别好。中国地产是短周期波动，所以不论是从投资角度还是从销售角度，都要时时调整，这很重要。如果我们能在这方面向万科看齐，应该会更好一些。

HBR中文版：为了提升运营能力，未来会具体做些什么？

凌克：从现在来看，我觉得还可以做产品标准化和工业化。金地公司的产品已经有很多系列，具有一定标准化了，但是标准化程度还是要继续提高，目标是用集成思想来完成设计工作。之前，设计的每一项工作我们都要从头开始重新做，今后，我觉得可以把每一项工作都标准化，然后再把它们拼到一起，这样设计就变得简单了。

在工业化方面，我觉得在中国和世界其他国家都还有很多工作要做。以深圳为例，我相信20年后城中村就会都没了，城市中都是非常高的建筑，高度是现在的5倍、10倍，那个时候深圳会更像上海、曼哈顿了。在这种情况下，地产该怎么发展呢？那就是继续旧改。但是，我们可以发现，不论是曼哈顿还是伦敦，在成熟城区的施工条件、施工时间都受到了非常多的限制，这样就需要进行更多的工业化。

另外，很多中国公司都做得比较不好的是装修。装修行业今后会发生很大的变化，我觉得变化会主要集中在装修建筑材料和装修技术两个方面。目前，在世界高端建筑材料供应商中，看不到中国企业，看到的都是美国、德国、意大利企业。未来，建筑材料产业将会在全球范围内继续整合。另外，装修品质也会发生很大改变。同样价格的住宅，美国肯定比中国的装修好多了，这和装修产业体系相关，另外美国地价也便宜。未来，这些都是运营的事情，需要地产企业和其他合作伙伴一起发展。

HBR中文版：在外界看来，金地集团似乎在融资能力、成本管控能力方面比较强。

凌克：我们财务同事比较好地把握了和各种金融机构关系的处理。另外，也是因为公司的规模比较大了，所以银行愿意给我们无抵押的信用贷款。一方面我们需要好的外部金融合作机构，另一方面对方也是要看你的这张财务报表的。如果财务报表不好的话，别人怎么会给你这么低的融资成本呢？可以说，财务同事把公司的规模和成本是做得比较平衡的，也比较好地把握了公司的资产负债率。在成本管控方面，我们确实有了一些提高。在上市的大型房地产企业中，算是表现比较好的。

有机发展多元业务

HBR中文版：2011年，金地集团确立了“一体两翼”战略（以住宅业务为主体，以商业地产和金融业务为两翼），应该说是国内第一批进行多元化布局、涉足金融业务的房地产企业，当初为什么会有这样的战略选择？

凌克：因为我们公司的董事会中有大量来自投行、私募股权基金的人，也有很多高科技公司的投资者，他们会谈论一些金融公司中与地产相关的基金业务，耳濡目染，我们就接受了。

HBR中文版：目前，房地产金融业务的发展达到你的预期了吗？

凌克：我们对房地产金融的目标肯定是要比现在做得大。这几年做下来，金地房地产金融业务的总资产规模加起来也就500亿人民币，未来还有很大的发展空间。我们去看黑石这个公司，它在房地产金融方面大约管理2000亿美金。在美国，不论是地产股东还是地产债券，500亿、1000亿美金的公司有很多啊。今天金地还没具备这么大的能力，甚至收购一家这样的公司都还不知道怎么管理，所以我们现在还不急。

HBR中文版：中国的房地产金融发展到了哪个阶段？

凌克：房地产金融对中国来说，还没有开始。房地产金融业务主要分为保险公司和基金两种，基金包括上市基金和私募基金，上市基金中国没有，私募基金方面，中国与世界的差距还很大。今天，中国的地产模式走在了世界前列，但是资产管理模式还很落后，应该说还没入流，还有很长的路要走。房地产金融要比房地产开发对人才的要求高。

HBR中文版：除了房地产金融、物业服务和社区经营等，未来金地集团在多元化方面还会涉足其他行业吗？

凌克：我们一定会去做养老、健康，这是和社区管理密切相关的。目前，这些业务在美国和中国的竞争都很激烈。养老在健康产业中所占的比例很小，但是我们希望从养老、康复开始，逐步对健康产业布局。这些业务都和我们的主营业务具有相关性，是有机发展出来的，我们不会跨得太远，另外，这些业务也是全球化的。

HBR中文版：你如何平衡主业聚焦与业务多元化之间的关系？

凌克：目前，我们还算主业聚焦，对上下游行业的投资还不是很大，地产始终是我们最重要的工作，对于其他行业以及海外业务投资20%—30%就可以了。

全球化实际是本土化

HBR中文版：金地集团的全球化与其他公司有什么不同？

凌克：我们突出的国际化实际上是本土化。我们在美国的业务，用的是美国当地的人，不希望派很多中国员工去，因为这样美国社会才能真正接受你。另外，我们的客户定位也是美国本土居民。希望有一天，美国当地人能不觉得金地是一家中国公司，就像他们不会强烈地感到丰田是一家日本公司一样。

HBR中文版：对于全球化，一个普遍的策略是靠侨民打开国际市场。

凌克：我们进行全球化的主要原因是抵御风险，如果全部投资都放在中国的话，那么一旦中国有调整，我们的风险就大了。而如果我们在美国、欧洲、中国都有投资的话，风险就分散了。要是我们在美国的房子都是卖给大陆去的中国人，那么相当于风险没有分散出去。当然，我们也非常欢迎华人成为我们的客户，但是我们的国际化战略不能这样定位。

HBR中文版：从2013年开始，金地集团开始进军海外市场，为什么第一站会选择美国？

凌克：其实，我们2010年就在看美国了。当时，我们一直在比较美国和印度尼西亚，这两个市场都比较大，一个是发达国家一个是发展中国家。我们比较了差不多两年，最后之所以选择美国，是因为它的商业环境透明，作为一个外来投资者可以看清楚。但是印度尼西亚不是透明的，你会有很多担心。另外，美国有很多大城市，比较容易投资。如果再去欧洲选几个城市的话，也比较容易安排。亚太国家的市场规模还是要比欧美小一些。

HBR中文版：对于全球化战略，金地集团更长远的规划是什么？

凌克：先投资欧美，再投资亚太。

HBR中文版：面对政策、市场、资金和经营等不同层面的风险，你现在面对的最大挑战是什么？

凌克：我觉得是市场风险，价格波动方面的影响还是比较大的，当然这也和政策相关，和自己的经营相关。如果前一阵拿了很多高价地，那么现在就悬在半空中了，我估计这几年都不能开发。第二是资产价格贵。我们在美国门户城市最好地段的资金回报率能做到6%以上，可是在中国利率比美国高的情况下，中国市场的资金回报率还是要偏低。

HBR中文版：与行业内其他公司相比，金地集团差异化的竞争力在哪儿？

凌克：我们一直崇尚基本的价值观，强调对股东、客户、员工、社会四方面负责，所以我们会以平衡的思想发展公司，但这不是说别人发展得不平衡。在战略发展上，我们希望循序渐进地发展，想把金地集团发展得多元化、国际化。今后，我们还希望发展房地产相关领域的其他新兴产业，可以提供更多服务，然后转型为一家服务公司。

其实，如果我们去看美国的地产公司，会发现不论是重资产型的还是轻资产型的都非常相似。所以按照这个逻辑，中国地产公司也是相似的。大家的战略思想区别不大，就是看谁规模大一些、竞争力强一些，看谁先做成。

HBR中文版：你觉得金地集团的核心优势是什么？

凌克：我觉得是团队。不论是我们的管理层还是中层干部，在金地集团的工作年限都很长，平均时间大约是15年，管理层有的已经做到20年了。首先，这是价值观的凝聚，“物以类聚，人以群分”，只有大家的价值观相同，工作环境才会和谐，这是非常重要的。我们有很多同事都是从基层做起、一步步提高的，他们各方面的专业知识都很丰富，这不是一天两天能培养起来的，需要长时间积累。

其次，价值观也就是公司的气质、性格。在过去与合作伙伴的长期接触中，大家都认为金地集团是好相处、守规矩的，都是愿意与我们合作的。这样一来合作就很容易达成，双方也无须太多猜忌，从而降低了我们的商业成本。

“比起说，我更喜欢做”

HBR中文版：外界对你的印象一直都是非常低调，你认为企业领导者在大众面前的曝光不重要吗？

凌克：应该说重要，可以帮助公司发展。但是，我们公司的性格就是不太张扬，我也不喜欢、不擅长张扬，和说比起来，我还是喜欢做事。

HBR中文版：从1998年就任董事长以来，你的领导风格发生了哪些变化？

凌克：没有什么变化，无非是经验多了、受到的磨砺多了，胆子就会大一些。经验不足的时候，总是希望做到完美，就会显得不够果断。其他的基础价值观是不会变的，一个人就应该按照自己的活法去活着，换了一个活法，就不是这个人了。

HBR中文版：最近两年险资大规模进军房地产企业，金地集团也颇受青睐，你对此会有顾虑吗？

凌克：对于保险公司投资房地产，其实我很能理解，地产是一个比较长期的投资，而且还有比较好的分红，何况两者之间还有协同效应。以后不管是股权合作还是项目合作，一定是大趋势。国外也是这样的，曼哈顿70%的办公楼都是保险公司拥有的。所以对于我们来说，这应该是接下来要不断面对的事情。为了能够达到双赢的结果，管理团队要保证公司有一个好的治理结构和利润空间，而股东要做的是保持管理团队的稳定。

金地集团的管理团队始终注重多方面利益的平衡。到目前为止，我们做到了两点：第一点是我们给创始人的股东回报在150-200倍之间，每一次增发股份的时候，没有哪个股东是很亏的；第二点是我们增发的股东，基本上都获得了盈利。为什么可以做到？因为我们的重点是经营企业，不会把股票炒作看得那么重要，我们始终坚持把公司的基础盈利做好，让股价有平稳的上升空间。

HBR中文版：“宝万之争”给你带来了什么启示？

凌克：我觉得应该保持管理团队（的稳定），他们是非常优秀的。中国企业一定要努力创造四方（股东、客户、员工和社会）共赢的环境。好的投资者进入公司是合理的，但是股东只应该考虑投资回报，不应该考虑其他的投资关系。对于管理团队来说，一定要是法人治理结构，从而让投资人放心，另外也要担负起社会责任。我们可以看一下，在中国这么多的上市公司中，有多少做了坏账准备？这须引起重视，要保证大家的经营环境、竞争环境是一样的。

HBR中文版：在2016年《哈佛商业评论》“中国百佳CEO”榜单中，你排名36位。究竟哪些关键因素促成了你现在的成功？

凌克：其实我就是平平常常的人，一个人要想成功，肯定需要聪明、努力、运气结合在一起。在经营公司的过程中，我还是能够以平衡的眼光、比较全面地看待利益者相关者的关系，不偏向任何一方，这点我觉得很重要，可以让公司长久地发展。

HBR中文版：你欣赏哪些企业家，为什么？

凌克：我觉得华为的任总（任正非）、复兴的郭总（郭广昌）、万科的王总（王石）都很不错，他们做的改变都很成功，而且身上都有一种坚持。重要的是，他们不仅自身优秀，下面的团队也非常出色。（李剑 | 编辑）

马雪梅是《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑。