哈佛商业评论

在医学上，生命有四大体征，即呼吸、体温、脉搏和血压。既然企业也有生老病死，那企业在生命周期里同样有其“健康体征”。在商业上，企业的健康体征或许可以这样定义：它们是维持组织正常活动的支柱，并且缺一不可；若它们出现异常，将导致企业遭遇严重或致命的危机，同时危机也能让它们发生变化或恶化。

我们认为，企业战略（Strategy），公司运营（Operation），社会责任（Responsibility），以及人才管理（Talent）是现代企业健康发展最核心、最重要的四个领域。换句话说，企业的四大健康体征也许正是战略、运营、责任和人才。在这四点上，企业若能保持活力并持续精进，面对危机与威胁时就会表现得从容很多。所以，围绕上述四大核心领域，我们建立了一套相对完整的评估体系（依据源自《哈佛商业评论》文章中的经典管理框架与前沿商业理论），并简称企业健康度“SORT”系统。

不仅如此，2016年我们还将这套“SORT”系统首次付诸实践。本文摘编自《哈佛商业评论》中文版近期发布的《蓄力一纪，可以远矣——京东集团企业健康度评估报告2016》。   

2016年是京东集团成立12周年，古称12年为一纪。在这个时点，京东选择测量企业的健康体征，掌控自身的核心能力，目的除了应对种种压力，似乎也在瞄准更大的目标。在研究中，我们深入京东集团总部，与京东多位C级领导者深度访谈。此外，我们还邀请商学院及咨询机构的外部专家共同参与，他们提供了理论和观点支持。

对战略评估，我们重点考察了京东的核心理念、商业战略、战略风格与行业的匹配度以及战略定位；对运营评估，我们主要考察了京东的核心运营、差异化运营以及成本优势；对责任评估，我们检查了京东企业诚信、员工利益以及社会关系和可持续发展；对人才评估，我们衡量了京东人才管理的战略参与、长期发展以及人才管理的效率和胜任力。 

战略篇Strategy

根据管理学家吉姆·柯林斯的研究，核心理念定义着一家公司恒久的特质。一家公司的实践和战略要不断变革，但其核心理念应该保持不变，核心理念由价值观和宗旨这两部分组成。我们发现，京东的核心价值观可以归结为：诚信与激情，这源自创始人刘强东的个人信念——他认为诚信和激情本身就值得去追求。京东的核心宗旨应该是：让生活变得简单快乐，成为全球最受消费者信赖的公司。

京东创始人刘强东一直专注于把坚持正品的理念植入京东的文化，这不仅是一种为成功而制定的策略，而且是一种近乎宗教般的信条。京东的员工长久以来也一直知道，公司在运营实践、文化规范以及商业战略方面出现重大变革，并不意味着失去挑战者的精神——体验超越对手激情正是该公司一直以来的核心指导原则。

商业战略是为了让公司获得优势。未来企业优势的来源可能来自内部，也可能是外部，它将是竞争优势与生态优势的组合。聪明的企业应当时刻关注产业的变化动向，动态调整自身的优势组合，从而保证商业战略的成功。

在调研中，我们发现京东在打造自身竞争优势上具备极强的实力，在内部价值链活动的优化和资源能力的积累方面非常成功；在打造外部生态优势方面，京东最近几年连续发力，着手布局今后在价值网上创造价值的能力。

在发展过程中，京东有两大重要抉择：一是创立之初毫无保留地进入电商领域，这一点与传统家电零售企业的选择不同；二是在2007年决定大力投资自建物流，这一点又与其他零售电商的选择不同。这两项选择是让京东区别于竞争对手，从行业中脱颖而出的关键。     刘强东在京东内部不止一次提及：京东凭什么去赢？靠的就是京东的“倒三角”战略。京东“倒三角”战略包括基础层——团队，三大平台——信息系统、物流系统、财务系统，关键KPI——成本和效率等四大组成部分。这个战略非常实在，它清晰明确地告诉京东每一位员工——京东要做什么，怎么做，方向是什么以及什么是最重要的。在外界看来，京东的生态优势似乎不太明显。但是，我们发现京东也许走了一条自己的生态之路。由于京东主体业务是零售电商，这让京东天然需要与大量供应商合作，也拥有大量消费者和用户。在合作伙伴方面，京东现在有约11万合作商家；截至2016年第三财季，京东的年度活跃用户数达到1.987亿。这两项数据能给京东打造生态优势奠定基础，接下来的问题是如何与供应商、消费者这些外部资源更好地互惠、互动与共生。     目前，京东的战略选择正在变得多元化，各类业务面临的行业环境也更加复杂。显然，京东不可能再像以前的标准零售时期，用某一类战略就能取得成功。它需要做的是：对于不同的战略目标和业务拓展，选择与之匹配的战略风格，并且据此制定战略。

运营篇Operation

在经典的运营管理理念中，企业经营的核心被归纳为通过差异化运营提高价值，降低成本。其关键在于企业如何在降低成本的同时，提供有别于其他竞争对手的差异化的产品和服务，以创造更高的价值。

作为一家电商B2C平台的巨头，目前京东在运营战略与布局方面均有过人之处。10%左右的费用率让京东足以傲视其他电商及线下零售企业；强大的供应链物流体系则在帮助企业降低成本、提高效率的同时，也给用户带来了良好的购物体验。

在业内，京东对成本的良好控制，令许多同行望尘莫及。对比财务数据可知，在非美国通用会计准则下，2011年-2015年，京东营业支出占营业收入的比例一直保持在低位。2013年京东商城营业支出占比仅有10.2%，同期永辉、国美等五大线下零售企业营业支出占营收比例的均值为16%。这表明，京东彼时的营业支出占比要比线下零售企业低6、7个百分点。

就全球范围而言，京东的成本控制水平亦为少见。京东集团CFO黄宣德表示，“在全球范围内，我们目前只找到一家（成本）比我们低，即Costco，它的营收支出占比大概为9%。”

京东的另一核心竞争力则源自其强大的供应链物流。京东数年来在物流配送和售后服务上建立了良好的体系，得到诸多用户的认可。京东内部已意识到，只有通过良好的用户体验留住用户，才能够带来业绩的增长。

在取得一定的规模效应后，京东近年来开始重视企业盈利。为此，自2015年以来，京东对运营战略做出了一项重要调整，即把毛利率纳入KPI，2016年，京东进一步将毛利率改为运营利润额，令其成为公司四大KPI考核指标之一。

在将盈利指标纳入KPI考核后，京东盈利水平逐步提升。2016年一季度，京东旗下的核心业务京东商城的运营利润率提升了0.6个点至0.5%。2016年第三季度，这一财务指标进一步提升至1.1%。

与此同时，京东在并购业务及技术创新上亦积极布局，有望将新业务拓展成为盈利的另一极。

在并购领域，2016年京东与众包物流达达合并，并与沃尔玛达成深度合作，从而获得1号店等资源。在业内看来，京东已开始在全品类布局和资源打通方面再进一步。且其并购步伐仍未止步。

在技术创新方面，京东也不断开辟疆土，尤其在智能生态方面的布局，令业界充满期待。京东集团首席技术官（CTO）张晨表示，未来3-5年，云、大数据服务、供应链、智慧物流、智能生态将是京东在技术领域发展的关键点。

依托良好的成本控制、强大的供应链物流体系、将盈利指标纳入KPI考核的运营战略、以及不断并购扩张与技术创新，在竞争激烈的互联网零售领域，京东的市场份额正在提升，艾瑞咨询的统计数据显示，2016年三季度，其市场份额已由2015年底的28.2%提升至32.6%，仅次于天猫。

京东的发展历程与重要举措

责任篇Responsibility

在2016年7月出炉的世界500强排行榜中，成立仅有12年的京东（JD.com）闯入榜单，排名366位。京东是中国收入规模最大的互联网企业。2015年，京东集团净收入达到1813亿元，年交易额达到4627亿元，同比增长78%，增速是行业平均增速的2倍。京东现有近11万名正式员工，业务涉及电商、金融和技术三大领域。

在法律道德和诚实守信方面，京东在成立伊始，还是中关村三尺柜台时期，就坚持正品行货，做正规生意，从而形成了良好口碑，为转型电子商务打下了良好的基础。在切入电商后，京东率先实施“新消法”和“网络商家数据中心”，经过十几年的实践探索，京东模式重新定义了电子商务的“信用”。

在环保方面，2013年，京东确立“绿色京东”战略，在仓储、配送、行政、采销、财务等诸多方面进行环保创新。以开具电子发票为例，京东一年可节约5亿张纸质发票，相当于300多吨优质纸张，减少近200吨的二氧化碳排放量。

在责任管理方面，以实施的“互联网+”精准扶贫战略为例，京东由集团执行副总裁蓝烨挂帅，8个集团业务小组和7个区域落地小组组成的京东电商精准扶贫执行团队。

与其他企业的CSR相比，京东有一套自己的路子。这就是结合自己的业务特点，推开的“互联网+”精准扶贫战略。京东“互联网+”精准扶贫模式通过提供丰富的培训支持，有效增强贫困农户能力；通过与政府扶贫举措有效协同，实现扶贫的“乘数效应”；通过有效统筹社会帮扶资源，构建“人人皆愿为、人人皆可为、人人皆能为”的社会帮扶网络。

“互联网+”精准扶贫战略包括招工扶贫、产业扶贫、创业扶贫和金融扶贫，体现了保护员工权益和发展社会关系。在招工扶贫方面，从2016年初开始京东在全国七大区启动了扶贫招工计划，截止目前已在近30县完成招工；在产业扶贫方面，京东所支持的四川苍溪猕猴桃等项目在全国已形成品牌效应；在创业扶贫方面，京东正在推动与高校合作的电商运营技能培训，并联合优秀合作伙伴在贫困地区开展种养殖技能培训。在金融扶贫方面，京东通过京农贷等手段帮助农户解决农资采购、农业生产及农产品加工销售等环节的资金问题，并与合作伙伴共推“农民种地不花钱”等农资扶贫示范工程。

京东成立时间虽然不长，但在CSR方面走出了一条新路。“互联网+”精准扶贫不仅是一家企业的行动、一块区域的变化，而是政府、企业及社会各界的联动，影响了方方面面，带动了各行各业。这是互联网企业如何利用自身平台优势投身CSR的一个例证。

人力篇Talent

对于今天的人力资源管理来说，HR在战略制定中的角色无疑是判断一个企业HR管理水平最重要的标准。这主要体现在CHRO的战略角色，在多大程度上参与战略制定，HR业务是否得到CEO 支持，企业的人才储备和组织结构是否灵活适应业务变化。京东对于人力资源参与战略制定非常重视。CHO隆雨本人就是公司最高管理层6名管理者中的一员。她对京东战略及业务有着深刻理解，全程参与到整体战略制定之中。

身处互联网行业的京东，最重要挑战是由于业务快速变化、高速成长，以及多元化发展带来的人才需求量的猛增。通过“管培生”等人才项目建设，京东在人才储备方面已取得一定成效。京东集团的组织架构实行“一国两制”，即京东商城采用传统科层式组织架构，金融和技术板块则采用更适合互联网企业的市场化网络组织。在此模式下，京东团队实行严格的“8150”原则以保证组织的扁平化结构，并进一步强调对管理者的：授权、赋能、激活。

HR专业人员应能充分理解企业业务，为公司长期发展目标奠定基础。这其中就包括夯实企业文化基础，搭建有效的关键岗位人才继任计划。

京东文化梳理始于2012年，到2013年8月，京东规划出整个文化战略版图，包括“一个中心4个基本点”，覆盖了之前所有的价值观主张。同时，通过在绩效考核中明确行为标准，以及“去一线更京东”“大老带新兵”等活动，将文化建设落到实处。自2013年以来，京东每年都进行人才盘点和梳理，过去3年，HR完成了对高潜人才池的构建，以及对关键管理层岗位职责的描述，并加强了继任者管理。今天，京东40位VP级别以上的管理者，一半以上来自京东的内部培养。

企业HR战略是否成功，关键在于HR团队自身是否是一支高效而敏捷的团队。拉姆查兰就曾指出，好的HR应该不只是理解业务，而是能进行业务诊断，预测经营结果。京东每一个BG（子公司），每一个BU（业务部门）都有自己的HR团队，HR团队汇报给子公司或者业务部门领导而非集团BG的HR负责人或CHO。同时，BG和BU的HR团队与集团HR团队应保持非常紧密的互动。HR部门必须承担组织诊断的能力，事实上，现在京东HR团队已经可以为一些小型组织做出组织诊断，甚至提出改革建议。

完成了对京东HR的考察之后，我们看到了一个充满活力，目标明确的HR团队。CHO充分参与战略，深刻了解业务，对行业趋势及企业未来发展理解透彻。人才战略完备，尤其是继任计划明确、彻底，执行力强。人才储备相对于业务的高发展尚显不足，关键岗位人才保留也有提升空间；组织架构搭建起步较晚但设计精确，为保证两种组织架构都能顺利运行，京东实行了有效的协同策略。在文化深耕上京东做得相当出色，将文化落地贯彻到“员工行为规范”中，通过高管的身体力行来以身示范，用绩效考核保证效果，这些都为企业长远发展打下了坚实的基础。

《哈佛商业评论》中文版策划