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如何像管理资金一样管理时间

作者: 2017-03-01 14:58:03 0

大多数公司管理资金的流程十分周密,与资金管理形成鲜明对比的是,很少有公司能有效地管理时间。几乎没有公司能说清楚高管和员工如何分配和使用集体共有时间。

一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式,希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待,谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资金预算的规章制度一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支,还能让高管和员工避免工作效率低下,将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。

用数字揭示浪费时间现状

如今的公司有了前所未见的时间管理工具:微软Outlook、谷歌日历、苹果iCal日程表及其他日程管理和信息应用。这些工具能跟踪管理者和员工使用公司集体时间的纪录,合理分配利用公司资源。当然,应用此类数据的公司需要小心保护员工隐私,没有人愿意感到背后有双眼睛监视自己的一举一动。

贝恩公司的员工极富创意,他们使用VoloMetrix(克里斯·布拉姆是该公司董事会成员)提供的分析工具,最近研究了17家大公司的时间分配情况,所得如下:

公司多采用电子沟通方式。一对一到一对多的边际交流成本明显降低,使得人们相互沟通的次数急剧增加。此外,即时消息和众包应用使问题更加复杂化。

会议用时飞速增加。高管们参加的会议越来越多,高管们平均每周花费两天时间参加3人及以上规模的会议,而组织15%的公共时间用于开会。

真正的协作受到限制。尽管一对一和一对多的交流次数在过去20年间急速增长,80%的此类交流都发生在部门内部。而在那些超出独立单元的交流中,参与者并非合适人选,或者交流目的并不明确。

会议上不守规矩行为增多。在一家公司开会时,22%与会者平均每半小时就会发2到3封电子邮件。此外,高管们在同一时间预约的会议“撞车”更是家常便饭。

控制会议的正式规章很少。如果你发现需要解决的问题,直接发起解决小组研究该问题,甚至很可能直接发起行动着手解决该问题。这种占用公司时间的要求通常不经过任何审核,也不需要正式批准。

惩罚机制缺失。很少有公司建立评估独立部门的会议效率,更不用说针对会议效率高低,制定明确惩罚机制了。

到底能挽回多少浪费的时间很难被具体量化,但我们的数据显示,大多数公司通过制定更严格的时间管理规章,至少有机会节约20%集体共有时间。 

时间管理8种方法

1.制定清晰简明的议事日程。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间,也应该明确哪些事情需要延迟处理,哪些根本就不需要做。

2.用零基预算法管理时间。这种“从零开始”的心态可以这么理解:我们不会在会议上投入公司任何额外时间,如果把现有会议总时间比做时间银行,那么每召开一次新会议时间,都应该临时从银行中“支取”会议时间。

3.对每项倡议都要进行商业论证。公司经常会陷入“倡议蔓延症”(Initiative Creep)陷阱,大量看似合理项目不断积累和增加,但其中大多项目虎头蛇尾,有始无终。当盖瑞·古登堡 (Gary Goldberg)在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时,该公司有87项倡议尚在进行之中,尽管很多倡议颇有价值,其他一些倡议的价值则有待商榷。古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。每项倡议必须有一名高管作为担保人,由其负责进行全程管理,保证该倡议不会超支。

4.精简机构。CEO和一线员工之间的层级越多,信息流动和决策速度就越慢。很多管理者即使清楚这点,也没能拿出相应对策。鉴于多数管理者造成的直接和间接成本,改善公司效率的方法之一,就是从高层开始精简机构。

2010年加州大学伯克利分校校长的罗伯特·柏吉诺(Robert Birgeneau)发起“卓越运营”(OperationalExcellence)项目。通过职能标准化和精简工作,以及在这些单位之间分担管理工作,该项目撤掉了数百个管理闲职,为学校节约大量时间,节省1.2亿美元。

5.时间投入需要授权。关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节,往往留给较低职位员工决定,结果是:在不经严格审查情况下,开支高昂的会议被安排下来。

6.统一决策过程中各个标准。很多公司决策权和决策过程十分模糊,所以公司不得不花更多时间处理边边角角的外部事务,而不能直接聚焦在决策和执行上。以公司整体为基础建立决策机制,能够极大提高效率,并节约用于其他方面的时间。

7.公司上下制定用时规范。通过制定几条简单规定,许多公司就能大幅提高会议质量。

● 议程目标明确。会议过程也和会议目标一样简明扼要,与会者专注于完成具体目标。

● 提前准备。在福特,所有周商业计划回顾都必须提前发出,让与会者能在会议前查阅。

● 按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始,就会浪费8%的会议时间。

● 尽早结束,尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。

8.通过反馈管理公司“负担”。希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈,衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。希捷一些高层参与了类似项目,他们定期收到量化其个人造成负担的报告,以及其他与他们同级同职能高管平均造成的负担。这些对比信息,加上来自上级的指导,鼓励他们改善自己言行。

时间是公司最稀缺资源,但多数时间并没有得到高效合理利用。若想让你的员工达到最高工作效率,必须珍视他们时间,制定规章合理分配时间,并投入精力尽可能为公司创造最大价值。(刘铮筝/译 安健/校 李全伟/编辑)

迈克尔·曼金斯是贝恩公司全球合伙人、美洲区组织架构业务主席,常驻旧金山办事处。他合著有《决策与执行:五大步骤突破组织绩效》(Decide& Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in YourOrganization,哈佛商业评论出版社2010年出版)。克里斯·布拉姆是贝恩全球合伙人、美洲区高科技业务主席,常驻旧金山办事处。格雷戈里·卡伊米是贝恩全球合伙人、高科技与组织架构业务领导团队成员,常驻旧金山办事处。

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