哈佛商业评论

“中国制造”经历了过去30年的高速发展取得举世瞩目的成绩，但未来的发展中仍将遇到一系列挑战。同时，世界各国对制造业数字化、智能化展开了新的发展的和转型。新一轮科技革命和产业变革（工业4.0）也已拉开序幕，中国制造型企业将如何应对来自内外部的各种挑战，借助全球工业4.0的发展契机，建设符合企业特色的数字化变革路径?在本文中，我们将介绍目前世界各国对于制造业数字化、智能化的技术发展方向，并结合国内制造业现状和企业特点，综合讲解符合企业特色的数字化变革路径。

前所未有的机遇

随着国际市场对中国的人力成本控制、生产率提高、产品质量提升和定制化的预期越来越高，中国制造业发展遇到新一轮的挑战。

中国制造业下一个10年的顶层设计将集中在三大主题：新兴业务增长、海外扩张和数字化智能制造（以下简称“智能制造”）。为此，中国政府颁布了《中国制造2025》，力争借助工业4.0的浪潮将促进信息技术与工业技术的深度整合，实现从世界第一制造大国到世界制造强国的转型。

然而，中国企业是否真的做好了准备？中国企业应该从何入手?

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大处着眼：深入理解智能制造

1.正确理解工业4.0、智能制造的内涵

智能制造目前处于起步摸索阶段，多方对其内涵有着不同的解读。是不是用了工业机器人就是工业4.0？是不是拿到两化融合的认证就是工业4.0？其实不然，在生产制造的价值链上任何一个环节，能通过数字化的手段并在现有制造水平和业务基础上产生积极的提升和对实现商业价值的提升，都是值得着眼考虑并付诸实践的智能制造。

智能制造不仅能在企业效率提高、成本控制等商业价值上带来积极影响，也同时能解决企业对生产安全、产品质量、服务水平以及环境保护的核心诉求。目前已经初步形成了部分较为成熟的技术(如：智能工厂、智能生产、智能物流等)，其中，汽车、先进设备制造和电商物流更是其中的先锋行业。

比如说，宝马莱比锡工厂建立发达的设备网络，用PROFIBUS将车身车间、喷涂、总装和物流的工厂自动化SIMATIC系统串联成网络，实现生产信息化。这本身就是通过生产系统智能化和生产设备网络化，使工厂成为未来智能设施的关键组成部分；再比如说，西门子安贝格工厂建立自动化柔性生产工厂，通过大规模使用机器人实现高度自动化，并且在智能识别技术的帮助下实现了100%按照客户订单的个性化生产，这是通过将先进技术运用于生产过程中，以形成高度灵活、个性化、网络化的生产链。

工欲善其事，必先利其器。这些智能制造的突破是通过什么样的具体技术手段来实现的呢？我们在这里总结归纳了12大方面的先进技术，这些具体的技术与我们的实际应用场景相结合，是可以帮我们的智能制造真正落地的。

其中，预测性分析，智能、采集、互联设备应用以及物联网的数字化运用被认为是智能制造十分重要并可先行尝试的技术。博世在这方面就做了很多尝试：博世通过大数据分析实现预见性维护并减少计划外生产中断。博世依靠算法和大数据，可系统性分析由条件监控传感器（例如振动、温度等）采集自设备的数据和常规数据（例如设备类型、投入使用时间、故障历史等），检测错误和故障模式，并进行动态检查和维护，预防故障，评估各资产的当前状态，并创建维护计划。这些举措致使维护成本降低30%，计划外停机最多降低75%，故障时间最多降低45%，生产能力最多可提高25%。

2.准确理解工业4.0、数字化智能制造对中国企业发展的意义

无论是博世还是西门子，这些国外企业的探索对于中国制造企业来说，到底意味着什么呢？我们认为，对于中国企业而言，大力发展工业4.0本身并不是终极目的，而是现阶段对企业发展最有效的一种手段，是目前企业长远发展战略目标的重要抓手，这点必须明确，而不可本末倒置。更何况，中国企业发展工业4.0的过程并不会是一路坦途，由于中国企业（尤其是一些以往从事基础制造类的企业）的基础相对较弱；一些企业的自动化水平尚未达到一定要求，大多还是以传统成本控制、产品战略、市场政策等作为主要发展抓手。即使中国企业对如何实施工业4.0暂时没有清晰的概念，不知道从何下手，也不知道需要通过多少投入（资金、设备、人员、时间）来达到预期的效果，但是从战略角度一定要高瞻远瞩、大处着眼，明确发展智能制造的意义。

小处着手：设计独特变革路径

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中国制造企业的能力参差不齐，现状复杂，要在数字化转型中获得最大价值则须针对公司自身能力和所处发展阶段量身定制数字化转型路径。

我们认为，智能制造转型大致可分为起步期、发展期和突破期三个阶段，每个阶段都必须同时关注目标、战略、流程、组织、人才五大方面。

第一个阶段是起步期。在这个阶段，中国企业应以关键设备和核心流程的提升为目标，通过对关键设备、流程及工艺点的改进，实现由“点”到“面”的提升。通过提高生产的自动化水平，并利用相关技术的应用，初步实现智能生产通过RFID等技术实现物与物，物与人的信息交互与处理。同时，也应建立相对应的改进提升团队，对相关岗位员工提前培训，引领各部门快速适应新的生产方式。在这个阶段，一定不要嫌弃这个“点”太小，有可能只是个工艺段，或是一个车间，但是一定要先从点入手，积累经验，锻炼队伍，这是非常重要的。

我们曾经与国内某知名汽车核心零件制造企业，针对智能制造进行过一系列的探索实践。该企业也是应国家政策与集团公司要求，希望成为业内智能制造的先行者。然而，企业遇到了诸如从何着手的挑战。我们通过召集企业内各生产相关的领导（如：锻造分厂厂长、质量部主管、物流部主管），同时邀请自动化、智能化方案厂商一起，通过多次现场调研与研讨会的方式，逐步筛选出一些短期内值得尝试的项目，并且共同设计了完整的方案规划。通过实现一些“点”的提升，在帮助企业实际业务增长的同时，实现部分流程与部分关键设备智能化的、数字化的转型。与此同时，通过实践培养了一批智能制造人才，能为企业智能制造的发展期作为人才储备。

另外一个例子也很有趣。我们曾与一家全球领先的汽车制造企业沟通中发现，该企业对产生质量问题的车辆召回成本很高。我们从小处着手，选择了质量召回与失效预测的专题。首先，通过大数据分析与设计，实现质量部门潜在失效预测的功能。通过完善主动感应的功能，实现企业“点”状提升，因此大幅降低未来可能出现召回的机率，提前防范，为企业节省大量的经费，由此展开了全价值链网络化、信息化的探讨。

第二个阶段是发展期，实现制造体系的转型与升级。在企业实现了部分“点”状提升后，应以价值链网络化，核心环节信息化作为发展战略，通过信息化技术整合价值链各个环节，实现自组织管理的智能工厂。具体而言，可以通过基于物联网技术和信息系统，实现采购、制造、物流、售后等环节的智能化和信息化，在价值链垂直网络上实现生产体系对需求和变化的定制和快速响应。与此同时，通过转型过程中培养价值链各环节的复合型人才来实现组织内部协同。

我们曾帮助一家工程机械和设备车辆制造商，在生产环节实现智能生产的基础上，通过发展车辆设备智能互联及使用状况实时分析的信息化方法，实现车辆预防性维护和车辆使用及维护优化，实现全价值链网络化与核心环节的信息化，从而降低企业后期维保成本，提高设备性能及客户满意度。

第三个阶段是突破期，通过智能制造来驱动商业模式的变革。企业在此阶段应完全基于客户需求的价值链运营，以基于生产系统的垂直网络和价值链的水平整合，实现商业模式的变革。具体而言，通过基于数据的联通，生产体系的柔性，提供高度定制化的产品和服务；通过与供应商、物流商、客户数据的联通，将传统制造型企业的商业模式，转变为基于合作共赢的商业模式。与此同时，加强供应链整合型人才的储备以指导整条供应链的运作，并形成智能化的组织以驱动整条价值链。

立即行动

当企业了解工业4.0、数字化智能制造实际内涵以及对于企业自身发展的意义，并对自身基础现状进行了评估和规划后，我们建议企业立即展开数字化变革路径设计和实施。目前，企业管理者们以参与有关工业4.0的论坛、峰会、研讨会等为起点，但真正落实到现场的实践环节并不多。大家似乎都在找寻最佳实践并以此参考设计转型路径。然而，我们认为，企业自身必须以积极主动的态度，实践导向的方式，以人为本的理念，尽快展开契合企业自身特点的数字化智能制造转型，并以此作为重要抓手，增速企业整体战略发展与转型，实现在国际制造业的竞争中弯道超车。

制造业数字化智能制造的发展，对于中国在未来十年立足世界制造业并提升竞争力十分重要，准确的突破方向，合适的变革路径，是对于国内众多制造型企业的一大课题。中国企业机遇与挑战并存。（ 李剑 | 编辑）

刘浩是德勤.摩立特总监，中国区数字化智能制造业务负责人。陈隽伟是德勤.摩立特副总监，中国区数字化智能制造业务负责人。周小良是德勤.摩立特的经理。